Структура управленческого решения

Несмотря на специфическое содержание УР, сложности и состава проблем, уровня принятия решения существуют общие свойства: последовательность решения проблемы.

При разработке УР руководителю рекомендуется определиться со следующими положениями:

Содержание цели при подготовке, принятии и реализации данного решения.

Состав используемых средств (ресурсов), необходимых для достижения цели.

Каковы задачи подразделений (функциональных областей)?

Характеристика путей и способов, используемых для достижения данной цели.

Какова последовательность, порядок действий, сроки (промежуточные и конечные) разработки решения?

Кто является ответственным исполнителем?

Какие формы координации и взаимодействия используются соисполнителями?

Этот список положений демонстрирует наличие типовой модели структуры УР.

В структуре решения выделяют элементы:

содержательный (цель, средства, ресурсы, задачи, способы их выполнения);

прескриптивный (предписывающая информация);

дескриптивный (описывающая информация). При разработке УР и его оформлении должны быть учтены все элементы, что сведет до минимального число обращений подчиненного к руководителю за разъяснениями и помощью.

Классификация управленческих решений

Все решения делятся на две группы:

программируемые, являющиеся результатом заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях;

непрограммируемые, связанные с неизвестными факторами и требующими разрешения в новых условиях.

Виды управленческих решений:

1/Организационные решения (принимает менеджер в рамках выполнения своих должностных обязанностей и авторитета).

Наиболее ценными из них являются те, которые позволяют организации в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами приблизиться к поставленной цели.

Персональные решения (принимает менеджер с соблюдением собственных интересов). Наносят наибольший вред общему делу, вызывают неодобрение со стороны неформальных организаций. Умение идти на компромисс с собой и организационными целями с минимумом нежелательных последствий – вот в чем сущность искусства управления в сфере принятия решений.

2/Операционные и стратегические решения (диапазон процесса принятия решений).

3/Исследовательские и кризисно - интуитивные решения (степень срочности в процессе принятия). Исследовательские – это решения, принимаемые в условиях достаточного количества времени. Интуитивные решения – спонтанные, принимаемые в ответ на конкретную опасность. Могут, применяться при решении несложных проблем, и характеризуются следующими чертами:

субъект решения "держит" всю проблему в голове;

возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

может не соблюдаться последовательность этапов;

качество решения основывается, прежде всего, на имеющемся опыте лица, принимающего решение;

сильный эмоциональный контекст.

Не всегда дает хороший результат, если менеджер имеет небольшой опыт, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказать влияние неполное представление о текущей ситуации.

4/ Решения по выбору и проблемно – разрешающие (степень предусмотрительности). Решения по выбору принимаются менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли.

Проблемно-решающие решения принимаются в ответ на конкретные проблемы. Проблема рассматривается в двух направлениях: как главное противоречие на пути достижения цели или как потенциальная возможность для организации. Необходимо выявление причин проблемы и их устранение или решение в свою пользу. Это делается путем определения стандарта (критериев выбора), отвечающего задачами организации. Тогда дальнейший поиск прекращается и менеджером принимается решение, позволяющее снять проблему.

Менеджеры должны стремиться к сокращению количества персональных и кризисных решений. Систематическое принятие персональных решений говорит о том, что менеджер привержен субъективным факторам (гнев, обида, личные интересы), а не объективным организационным целям. Большое количество кризисных решений свидетельствует о том, что менеджер погряз в авралах, и в своей деятельности не руководствуется продуманным долгосрочным планом.

Подходы к принятию управленческих решений (деловая игра)

Организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений:

централизованный подход в противоположность децентрализованному. Централизованный подход призывает, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передать ответственность по принятию решений на самый низкий уровень. Этот подход предохраняет главным менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. Преимущество децентрализованного подхода в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям, знающих конкретную ситуацию на производстве;

групповой подход в противоположность индивидуальному. В групповом подходе к принятию решений менеджер и несколько служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход – есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на предположениях: группа принимает решение легче, чем один человек и групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение – это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет;

система участия в противоположность системе неучастия. При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляющий об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от того, будут ли принимать участие в решении те рабочие, интересы которых напрямую затрагивает данное решение. Это увеличивает шанс осуществления УР. Связана с групповым подходом, т.к. система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций: человек, принимающий решения, собирает информацию и предложения, но он, скорее всего не будет вовлекать, кого бы то ни было в сам процесс принятия решения;

демократический подход в противоположность совещательному. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Редко используется в организациях, т.к. ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на "победителей" и "проигравших". Кроме того, имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций. Альтернативой ему является совещательный подход, который вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Недостаток: "групповое мышление" (процесс, при котором в ответ на давление сверху индивидуумы соглашаются с общим решением, даже ели не придерживаются его, чтобы избежать конфликтов, а сове мнение стараются не высказывать).

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия предполагает следеющие очевидные преимущества:

Способность к решению проблемы у группы выше, т.к. причины и важность проблем более широко понимаются.

Группа шире и глубже видит перспективы проблемы, поэтому может выбрать лучший вариант решения.

Энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться.

Недоверие к инновациям сокращается, т.к. уменьшается неуверенность сотрудников, вовлеченных в организационные изменения.

Однако имеются и недостатки, а именно:

Большая нагрузка на память менеджера, который все должен хранить в голове.

Увеличивается время на принятие решения.

Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от их непосредственных исполнителей.

Следует учитывать неудовлетворение, которое могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результата.

Дата добавления: 2014-01-15