Аттестационное собеседование

Оценочное интервью (аттестационное собеседование) - это официальная встреча наедине работника и его начальника, на которой обсуждается деятельность служащего, а затем делаются выводы относительно выполнения работы, продвижения, заработной платы, обучения и т.д. Для такого интервью используется заполненный бланк персональной аттестационной формы.

До проведения интервью необходимо осуществить некоторые подготовительные мероприятия:

· совместный выбор удобного времени;

· объяснение цели, процедуры и формы;

· рассмотрение должностных инструкций, норм и приоритетов;

· предоставление времени для подготовки;

· заполнение аттестационного листа.

В ходе интервью необходимо:

· создать спокойную неформальную атмосферу;

· предоставить работнику возможность сначала самому себя оценить;

· задавать открытые вопросы;

· высказать свою оценку;

· обозначить сферы, которые должны быть улучшены;

· выслушать, что говорит работник;

· подвести итоги;

· указать на то, что произойдет в последствии.

Рекомендуется придерживаться трех основных подходов, стилей интервью.

1. Подход “ рассказать и продать ”. Менеджер рассказывает подчиненному о том, как он работает, и старается убедить его согласиться с теми моментами, по которым служащий должен улучшить свою работу.

2. Подход “ рассказать и выслушать ”. Менеджер рассказывает подчиненному о том, как он работает, но затем садится и слушает собственную точку зрения служащего об оценке работы и о последующих действиях.

3. Подход “ решение проблемы ”. Менеджер отказывается от роли судьи и вместе с подчиненным размышляет о прогрессе и тех действиях, которые необходимо предпринять.

Достоинствами аттестационного интервью является:

· наличие обратной связи;

· возможность обсудить проблемы;

· возможность обсудить планы по совершенствованию работы;

· обсуждение потребностей в обучении и развитии;

· возможность использования потенциала работника;

· создание более тесных рабочих взаимоотношений;

· улучшение общения.

Руководители считают, что обсуждение успешно в том случае, если большую часть времени говорит подчиненный.

Обычно сотрудники говорят очень мало во время интервью, что объясняется рядом причин:

· сотрудник не понимает цели аттестации и боится выражать собственное мнение;

· сотруднику не дают возможность высказать свое мнение;

· работнику не было предоставлено время на подготовку к дискуссии;

· мысли и идеи сотрудника не принимаются в расчет и тут же отбрасываются;

· оцениваемый чувствует, что весь процесс - бессмысленный.

Менеджер может преодолеть нежелание работника вступать в диалог путем создания доброжелательной атмосферы с помощью следующих приемов:

· задавать описательные, а не осуждающие вопросы. Когда руководитель осуждает выполнение работы служащим, в большинстве случаев это вызывает защитную реакцию. Руководители, которые используют в оценочном собеседовании описательный язык, а не осуждающий, показывают желание проанализировать и решить проблему, а не искать “козла отпущения” или способ унизить работника.

· быть лояльным, а не авторитарным. Начальники иногда осознанно, иногда неумышленно ведут себя авторитарно во время дискуссии. Это может вызвать возмущение и защитную реакцию.

Выражение поддержки позволяет находить способы решения проблем, так как работника поощряют вносить свои предложения. В этом случае внимание концентрируется на проблеме, а не на сотруднике. Кроме того, лояльный подход обеспечивает возможность обоим участникам выслушать друг друга, и создает ситуацию, в которой несогласие не только приемлемо, но и желательно;

· равенство, а не превосходство. Руководители, которые подчеркивают свое положение и власть, часто создают барьер между собой и своими работниками. Руководители, которые делятся информацией с подчиненными, а затем стараются получить их мнения, создают дух равенства. Сотрудники ценят лидера, который делится информацией, интересуется их мнением и выслушивает идеи. Руководителям, которые это понимают, удается провести оценочные собеседования более эффективно и продуктивно;

· быть восприимчивым, а не догматичным. Руководители, которые подходят к проблемам, планам и решениям догматично, говорят работникам, что нет необходимости в других идеях и решениях, все уже решено. Это деморализует сотрудника, у которого есть идеи, и который хочет отличиться. Лидеры, прислушивающиеся к мнению сотрудника или позволяющие оспаривать свои идеи в поисках лучшего решения, поощряют энтузиазм, творчество и продуктивность.

Руководитель, который принимает точки зрения работников и признает их ценность, извлекает выгоду из их знаний и создает атмосферу доверия в коллективе.

Дата добавления: 2014-01-20