Стили руководства

Тема 9. Руководство подчиненными.

План:

1. Стили руководства.

2. Методы управления персоналом.

3. Тактика работы с подчиненными. Разрешение конфликтной ситуации.

4. Формы официальных отношений в управлении персоналом. Предупреждение конфликтов.

5. Совершенствование навыков общения.

Под стилем руководства следует понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителя и подчиненных. Он отражает методы воздействия руководителя на коллектив, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, тип культуры и т.д.

В настоящее время выделяют три основных стиля руководства, которые имеют разные названия:

· Директивы, авторитарный, автократический;

· Демократический, коллегиальный;

· Формальный, либеральный, попустительский (см. приложение 1)

Исторически первым и наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль управления персоналом. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушать. Но руководитель должен обладать достаточной властью, чтобы навязать свои решения другим. Этот стиль руководства опирается на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнять задания, особенно когда не хватает времени, и если компетентность руководителя значительно выше, чем у подчиненных либо работники не могут прийти к согласию.

Однако этот стиль порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную инициативу, ухудшает социально – психологический климат, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей т.к. излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожает стимулы к работе, повышает текучесть кадров.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные безгранично доверяют руководителю, а он уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, что повышает степень мотивации к работе, но в то же время он осуществляет довольно жесткий контроль над ними. При демократическом стиле наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует сотрудникам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предоставляет решение менее сложных.

Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением властей и участием подчиненных в принятии решений. Обычно этот стиль применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Преимущество его в том, что он создает благоприятные условия для инициативы сотрудников.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнить в два раза больше объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна будет на столько же ниже.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления персоналом. Он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу планировать и контролировать собственную работу.

Формальный стиль руководства может использоваться в тех случаях, когда цели ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер. Применение этого стиля находит большее распространение в сфере научных исследований, где работа осуществляется высококлассными специалистами, не приемлющими давления.

В передовых фирмах принуждение часто уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение сотрудничеству. Подобное «мягкое» управление нацелено на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении инноваций. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе отстраняется от дел.

На практике в чистом виде редко встречается определенный стиль руководства. Чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля управления. Исходя из целей, задач, стоящих перед организацией, в зависимости от особенностей коллектива, указанные стили руководства применяются в их сочетании.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией на рынке, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, этапом жизненного цикла, на котором находится организация, характером проблем и т.д.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К.Бланшар применение того или иного стиля управления зависит от зрелости подчиненных, их способности отвечать за их поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей (см. приложение 2).

В свете этого сформулированы 4 основных принципа руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель в первую очередь должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать указания, и поддерживать стремление исполнителей самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовкой, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они прекрасно сами знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а, где необходимо, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Вся деятельность организации проходит ряд стадий развития, начиная с рождения, расцвета до прекращения существования либо коренной модернизации. Каждому из этапов развития организации свойственны определенные цели, задачи, организация труда и особый стиль управления, наиболее отвечающий требованиям предприятия.

Так, например, для организации, находящиеся на этапе рождения, предпочтительно сильное авторитарное руководство одним лицом, обеспечивающее формирование команды, достижение главной цели – выживания и основной задачи – выхода на рынок.

По мере «взросления» и становления организации руководитель должен постепенно уходить от авторитарного управления к более демократическому, способствующему развитию инициативности сотрудников, т.к меняются цели, задачи, а значит и стратегия управления. Так, главной целью организации, находящейся в фазе зрелости, является системный, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа, когда организация труда осуществляется за счет разделения и кооперации, поэтому предпочтительнее осуществлять управление уже за счет делегирования полномочий, что характерно для коллегиального стиля.

Что касается этапа старения организации, то здесь возможны несколько вариантов: когда коллегиальный стиль трансформируется в попустительский, руководитель теряет собственную инициативу и попадает под влияние коллектива, который управляет уже вместо него, либо руководитель может попасть под влияние высшего руководства. Но существует также возможность возвращения к авторитарному стилю, четкому руководству и координации, что может привести к возрождению и обновлению организации в зависимости от поставленных целей и задач.

Дата добавления: 2014-01-20