Бюджет витратю

Бюджет закупівлі / використання матеріалів. У бюджеті визначаються строки закупівлі і кількість сировини, матеріалів і напівфабрикатів, який необхідно придбати для виконання виробничих планів. Використання матеріалів визначається бюджетом виробництва і пропонованими змінами у рівні матеріальних запасів. Бюджет закупівлі матеріалів визначається як добуток кількості одиниць матеріалів на їх закупівельні ціни. Планові потреби закупівлі і використання матеріалів можуть бути представлені одним документом або окремими самостійними бюджетами. Більшість підприємств складає єдиний бюджет.

Бюджет трудових витрат визначає необхідний робочий час у годинах, що потрібні для виконання плану виробництва. Він розраховується як добуток кількості одиниць продуктів (послуг) на норму витрат праці в годинах на одиницю продукції. В цьому бюджеті чи в окремому визначаються витрати праці в грошовому вираженні як добуток необхідного робочого часу на різні часові ставки оплати праці.

Бюджет загальновиробничих витрат являє собою деталізований план виробничих витрат, відмінних від прямих, які необхідні для виконання плану виробництва. Метою складання цього бюджету є: інтеграція всіх бюджетів загальновиробничих витрат, розроблених менеджерами по виробництву і обслуговуванню та формування інформації для обчислення нормативів цих витрат на плановий період.

Бюджет адміністративних витрат являє собою деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат, безпосередньо пов’язаних з виробництвом і збутом, необхідних для підтримки діяльності підприємства загалом. Бюджет необхідний для контролю адміністративних витрат. Велику частину цього бюджету складають постійні витрати.

Бюджет витрат по збуту. У ньому деталізуються всі планові витрати, пов’язані зі збутом продукції і послуг. Окремі з витрат є змінними, такі як комісійні і транспортні витрати, інші витрати – на рекламу і заробітну плату старших контролерів, – постійні.

За розробку і виконання бюджету витрат на збут несе відповідальність відділ продаж

Бюджети витрат розробляють менеджери усіх підрозділів підприємства. В консолідації та аналізі цих розробок головну роль відіграє фінансовий відділ. На базі аналізу витрат за підрозділами і загального їх обсягу фінансовий відділ визначає можливості вдосконалення розрахунків з метою отримання найкращого фінансового результату. Завдання фінансового менеджера – вказати іншим менеджерам напрями зростання прибутковості їх підрозділів.

Формування бюджету витрат розпочинається із детального їх аналізу за минулий та поточний роки (загальні витрати, на одиницю продукції та витрати на закупівлю сировини за видами продуктів).

При підготовці фінансовим відділом звітів за кожним підрозділом виділяються згідно Положень (стандартів) бухгалтерського обліку П(С)БО постійні та змінні витрати за кожним центром витрат (cost center). Змінні витрати – це витрати, що прямо залежать від обсягу виробництва. Постійні – ті, що не залежать від обсягу виробництва.

Змінні витрати розраховуються на базі аналізу поточних витрат та прогнозуванні їх зростання (зниження) протягом наступного періоду.

На базі вказаних даних, а також бюджету виробництва за кожним підрозділом визначаються змінні витрати і складається бюджет. Поряд із змінними витратами розробляється бюджет постійних витрат. Постійні витрати визначаються за такими методами розрахунку: метод відсотку від обсягу продажу; метод витрат на одиницю продукції; метод аналізу цілей та задач.

Найчастіше використовується метод витрат на одиницю продукції. Всі фінансові розрахунки проводяться у вартісному виразі на одиницю продукції. Витрати на маркетинг розраховуються за методом аналізу цілей і задач. Результатом розрахунку є визначення тенденцій у зміні витрат на рекламу до обсягу продаж, співвідношення витрат на рекламу до обсягу продаж у вартісному виразі, а також витрат на рекламу на одного покупця, на вид товару тощо.

Розрахунки змінних і постійних витрат за підрозділами (центрами витрат) фінансовий відділ використовує при розробленні бюджету витрат. Останній складається на основі принципу аналізу маржинального прибутку, що дозволяє розробити декілька варіантів досягнення фінансового результату. Фінансовий менеджер оцінює “загальну картину” витрат по підприємству і при потребі уточнює бюджет витрат.

При бюджетуванні здійснюється аналіз беззбитковості і визначається точка беззбитковості. Вона відповідає обсягу продаж, за якого виручка дорівнює сумі постійних та змінних затрат відповідно заданого обсягу виробництва та коефіцієнту використання виробничих потужностей. Аналіз беззбитковості допомагає визначити можливості для зростання прибутку. Чим нижча точка беззбитковості, тим більший прибуток і менший операційний ризик.

Операційний бюджет прибутків і збитків включає:

1. Виручку від реалізації продукції.

2. Собівартість продукції, що реалізується.

3. Валовий прибуток (п.1-п.2).

4. Витрати на збут.

5. Адміністративні витрати.

6. Прибуток (збиток) від продаж (п.2-п.4-п.5).

Прогноз грошових потоків дає змогу визначити майбутні грошові надходження підприємства та його витрати. Такий прогноз дозволяє забезпечити у майбутньому контроль за грошовими потоками. Бюджет руху грошових коштів – це план грошових надходжень і платежів. Принципово важливим у бюджетуванні руху грошових коштів є визначення часу (терміну) фактичних надходжень і платежів. Бюджет грошових коштів підприємства складає фінансовий відділ. Бюджет складається на місяць, декаду, що дає можливість врахувати сезонні коливання у грошових надходженнях. Грошові потоки підприємства забезпечують його ліквідність. Прогнози грошових потоків є більш достовірними на найближчий час, ніж на далеку перспективу. Побудова “бюджету грошових коштів” починається з аналізу надходжень за реалізовану продукцію.

Грошові кошти, що надходять від продажу продукції (робіт, послуг), використовуються підприємством і, відповідно, складається розпис витрат.

Розпис витрат використовується для прогнозування суми чистих грошових потоків, а також складання бюджету грошових доходів і видатків на кожний місяць. Сума чистих грошових потоків може бути позитивною (надлишки) і негативною (дефіцит). Сальдо чистого грошового потоку на початок місяця збільшується на суму вхідного грошового потоку, зменшується на суму вихідного грошового потоку поточного місяця і визначається залишок чистого грошового потоку на початок наступного місяця.

Для підтримки ліквідності підприємство може залучати зовнішні джерела фінансування (банківський кредит, тощо).

Покрити дефіцит коштів підприємство може також іншими способами - відстрочити капітальні витрати або продати частину активів.. За надмірних сум залишків грошових коштів і сприятливої ситуації на фондовому ринку, їх можна направляти на купівлю цінних паперів, які за необхідності в подальшому можуть бути реалізовані. Планування бюджету грошових надходжень і витрат підприємства в тому й полягає, що бюджет допомагає запобігти можливим неплатежам покупців продукції.

Варіанти прогнозів враховують зниження або зростання продаж, скорочення або продовження строку, між пред’явленням рахунку до сплати та його оплатою.

Бюджет капітальних інвестицій. Бюджетування капітальних інвестицій відображає планові витрати, вибір проектів та джерела фінансування. Бюджетування капітальних інвестицій визначає розвиток підприємства та ефективність діяльності..

Бюджет капітальних інвестицій на основі вибраного критерію рентабельності інвестицій визначає, які довгострокові активи необхідно придбати або побудувати. Бюджет капітальних інвестицій впливає на бюджет руху грошових коштів, на бюджетний звіт про прибутки і збитки, на бюджетний бухгалтерський баланс (змінюючи величину основних засобів та інших довгострокових активів).

Бюджетування капітальних інвестицій здійснюється за урахування аналітичних показників їх економічної ефективності: періоду окупності інвестицій; внутрішньої ставки доходу (стандартний внутрішній коефіцієнт прибутковості); чистої теперішньої вартості; індексу рентабельності.

Прогнозний бухгалтерський баланс характеризує зміни фінансового і майнового стану підприємства за умови виконання в інших бюджетах господарських і фінансових операцій.

Прогнозний баланс комерційної діяльності підприємства складається методом відсоткового відношення до продаж. Він ґрунтується на тому, що на рух активів підприємства впливають зміни обсягу реалізації. При скороченні обсягу продаж зменшується сума активів і, навпаки, при зростанні продаж виникає необхідність у збільшенні суми активів.

Метод відсотків передбачає диференціацію активів. Виділяються активи, на які впливають зміни обсягу продаж (вони називаються спонтанними), й активи, незалежні від цих змін. Більша частина активів залежить від обсягу продаж. Так, дебіторська заборгованість, товарно-матеріальні запаси прямо пов’язані зі зменшенням або збільшенням продажу.

Аналогічно визначаються статті пасиву балансу за змін, що відбуваються. Так, збільшення кількості зайнятих приведе до зростання показника “нарахована, але не виплачена заробітна плата”, зросте також сума “нарахованих податків” через збільшення бази для оподаткування. Для розрахунку прогнозного балансу необхідно, перш за все, проаналізувати баланс за попередній рік.

Такий розрахунок можливий за задовільного фінансового стану підприємства і аналогічного рівня запасів сировини, дебіторської заборгованості тощо. Якщо ж передбачаються зміни, то відповідно і прогнозовані активи / пасиви визначаються із врахуваннями відсотку їх зростання чи падіння.

Якщо сума визначених (розрахованих) пасивів не покриває всі активи, то підприємству необхідно додатково збільшити фонди підприємства на різницю між пасивами та активами.

Сума коштів, що необхідна підприємству, покривається за рахунок зростання заборгованості або збільшення власного капіталу. При визначенні джерел фінансування враховується структурна політика щодо формування капіталу

Змістовий модуль ІІІ.

Стратегія фінансового менеджменту

ТЕМА 12. АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ (АФУ)

НА ПІДПРИЄМСТВІ

12.1. Сутність і основні завдання АФУ

12.2. Прогнозування банкрутства підприємства

12.3. Управління фінансовою санацією підприємства

12.1. Сутність і основні завдання АФУ

Вивчення теми “АФУ на підприємстві” дозволяє студентам отримати базову підготовку з питань запобігання фінансової кризи та управління фінансовим оздоровленням підприємств різних форм власності та напрямків діяльності.

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність знаходячись під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Перш ніж перейти до вивчення питань, пов’язаних з антикризовим фінансовим менеджментом, слід розглянути сутність та причини виникнення фінансової кризи на підприємстві.

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у підприємства потенціалу для успішного функціонування. З позиції фінансового менеджменту кризовий стан суб’єкта господарювання полягає в його неспроможності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності. Фінансову кризу на підприємстві характеризують за трьома параметрами: джерела (фактори) виникнення; вид кризи; стадія розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак дозволяє правильно визначити діагноз фінансової неспроможності підприємства та підібрати найбільш ефективний каталог антикризових заходів.

Для підтримання фінансової рівноваги, забезпечення стабільної ліквідності, платоспроможності та прибутковості фінансовий менеджмент повинен організувати фінансове господарство на підприємстві таким чином, щоб операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з врахуванням вимог політики антикризового фінансового управління.

В загальному вигляді, АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ - це система прийомів та методів управління фінансами спрямована на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства. Антикризовий фінансовий менеджмент у значній мірі повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги Закону “Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом”, який визначає механізм фінансової санації та банкрутства підприємств.

Антикризове фінансове управління підприємством можна розглядати в двох ракурсах:

по-перше, - це система профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація та нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів тощо;

по-друге, - це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання.

Враховуючи ту обставину, що одним із головних факторів виникнення фінансової кризи та неефективності заходів щодо оздоровлення багатьох вітчизняних підприємств є низький рівень менеджменту і фінансового менеджменту зокрема, елементи системи антикризового управління доцільно запроваджувати як на підприємствах, які є порівняно благополучними і функціонують успішно, так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі.

У першому випадку, основне завдання системи полягає в недопущенні фінансової кризи, а в другому - подолання фінансової кризи, тобто фінансове оздоровлення підприємства.

12.2. Прогнозування банкрутства підприємства

Одним із найважливіших інструментів системи раннього попередження та методом прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз. В теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз.

В основі однофакторного (одновимірного) аналізу покладене сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певної системи показників) та класифікація підприємств за принципом дихотомії. Віднесення підприємства до категорії “хворих” чи “здорових” здійснюється у розрізі окремих показників у відповідності до емпірично побудованої шкали граничних значень досліджуваного показника. Наприклад, згідно зі шкалою значень показника рентабельності активів, граничне значення цого показника складає 2%. Це означає, що підприємства, в яких рентабельність активів >2% за цим критерієм вважаються “здоровими”, якщо ж значення цього показника <2%, то підприємство відноситься до групи суб’єктів господарювання, яким загрожує фінансова криза.

Загальний висновок про якість фінансового стану підприємства робиться на основі аналізу відповідності кожного із показників, які включені в спеціально підібрану систему, їх граничним значенням. Найбільш відомими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля.

В основі досліджень американського економіста В. БІВЕРА покладено 30 найбільш часто вживаних у фінансовому аналізі показників. За ознакою однорідності ці показники були згруповані в шість груп. Із кожної групи Бівер вибрав по одному, найбільш типовому, показнику, які й склали його систему прогнозування:

1. Відношення Cash Flow до позичкового капіталу.

2. Відношення чистого прибутку до валюти балансу.

3. Відношення позичкового капіталу до валюти балансу.

4. Відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття).

5. Відношення робочого капіталу до валюти балансу.

6. Відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації).

З використанням матеріалів аналізу 79 фінансово неспроможних і такого ж числа фінансово-спроможних підприємств Бівер розробив шкалу граничних значень для кожного із приведених показників для американських підприємств.

У німецькомовній економічній літературі досить поширеною є система показників ВАЙБЕЛЯ. В основі досліджень, здійснених П. Вайбелем протягом 1960-1971 років покладено аналітичні матеріали по 72 швейцарських підприємствах будівельної, металургійної, легкої та годинникової галузей виробництва, половина з яких була у фінансовій кризі. Класифікацію підприємств за цією системою пропонується здійснювати з використанням таких показників:

§ відношення позичкового капіталу до валюти балансу;

§ відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття);

§ відношення Cash Flow до поточних (короткострокових) зобов’язань;

§ відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації);

§ відношення середнього залишку кредиторської заборгованості до вартості закупок помножене на 365;

§ відношення середніх залишків виробничих запасів до величини затрат на сировину (матеріали) помножене на 365.

Для кожного із приведених показників Вайбель побудував відповідні шкали у вигляді діаграм, в яких показана динаміка значень показників протягом п‘яти років перед настанням у однієї з груп досліджуваних підприємств фінансової неспроможності. У разі, якщо значення усіх шести показників аналізованого підприємства знаходяться в безпечній зоні відповідної шкали, то цьому суб’єкту господарювання не загрожує банкрутство. Якщо ж значення більше трьох показників наближається до зони “хворих” підприємств, то аналізоване підприємство вважається таким, якому загрожує банкрутство. Щодо підприємств, у яких менше трьох показників знаходяться у критичній зоні Вайбель рекомендує проводити додатковий аналіз.

Головним суперечливим моментом искримінант ні дискримінантного аналізу є те, що значення окремих показників може свідчити про позитивний розвиток підприємства, а інших – про незадовільний. Така ситуація унеможливлює об’єктивне прогнозування банкрутства. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу. В процесі аналізу підбирається ряд показників, для кожного з яких визначається вага в так званій “искримінант ній функції”. В загальному вигляді, алгоритм лінійної багатофакторної дикримінантної функції можна представити в такій формі:

Z = a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3 + …....+ anxn, (12.1)

де а1, а2, а3......, аn - коефіцієнти (ваги) дискримінантної функції;

х1, х2, х3......., хn - показники (змінні) дискримінантної функції.

Величина окремих ваг, характеризує різний вплив окремих показників (змінних), на загальний фінансовий стан підприємства. Віднесення аналізованого підприємства до групи “хворих” чи “здорових” залежить від значення інтегрального показника, який є результатом розв’язку дискримінантної функції, а також від будованої на основі емпіричних даних прямої поділу.

Найбільш відомими моделями прогнозування банкрутства на основі багатофакторного дискримінантного аналізу є тест на банкрутство Тамарі (1964), модель Альтмана (1968), модель Беермана (1976), система показників Бетге-Хуса-Ніхауса (1987), модель Краузе (1993).

Модель прогнозування банкрутства, розроблена американським економістом Е. АЛЬТМАНОМ має також назву “розрахунок Z-показника” і є класичною в своїй сфері, оскільки включена до більшості західних підручників присвячених фінансовому прогнозуванню, та оцінці кредитоспроможності підприємств. Побудована Альтманом дискримінантна функція має такий вигляд:

Z = 0,012 X1 + 0,014 X2 + 0,033 X3 + 0,006 X4 + 0,999 X5 (12.2)

Це 5-ти факторна модель, де факторами виступають окремі показники фінансового стану підприємства. Адаптовано до вітчизняних стандартів фінансової звітності, окремі змінні дискримінантної функції мають такий вигляд:

X1 - робочий капітал/ валюта балансу;

X2 - сума нерозподіленого прибутку (непокритого збитку) та резервного капіталу / валюта балансу;

X3 - звичайний прибуток до оподаткування + проценти за кредит / валюта балансу; X4 - ринкова вартість підприємств (ринкова вартість корпоративних прав) / позичковий капітал;

X5 - чиста виручка від реалізації продукції/ валюта балансу.

Провівши аналіз 33-х пар промислових підприємств з обсягом валюти балансу від 1 до 25 млн. дол. США, Альтман зробив наступний висновок щодо інтерпретації значень Z-показника:

ЗНАЧЕННЯ “Z”	ЙМОВІРНІСТЬ БАНКРУТСТВА
до 1.8 1.81 - 2.67 2.67 і вище	висока не можна однозначно визначити низька

Цікавим є те, що в дослідженнях Альтмана середнє значення показника Z для фінансово неспроможних підприємств склало - 0,29, а для для групи успішно працюючих підприємств + 5,02. За деякими джерелами, точність прогнозування банкрутства за цією моделлю становить: за 5 років до банкрутства - 36%; чотири роки до банкрутства - 29%; 3 роки до банкрутства -48%; 2 роки до банкрутства - 83%; 1 рік до банкрутства - 95%.

В Німеччині вперше застосував методологію багатофакторного дискримінантного аналізу при дослідженні фінансового стану підприємств у 1976 році К. БЕЕРМАН. Свої висновки він базував на емпіричному дослідженні 21 пари підприємств, половина з яких були збиткові та знаходилися у фінансовій кризі. Основні характеристики дискримінантної функції Беермана наведено в таблиці 12.1.

Таблиця 12.1

Параметри дискримінантної функції Беермана

Показник	Вага
Х1 = Позичковий капітал / валюта балансу	+0, 077
Х2 = Чистий прибуток / валюта балансу	+0,813
Х3 = Чистий прибуток/ позичковий капітал	+0,124
Х4 = Чистий прибуток/ чиста виручка від реалізації	-0,105
Х5 = Cash-flow / позичковий капітал	-0,063
Х6 = Чиста виручка від реалізації / валюта балансу	+0,061
Х7 = Запаси / Чиста виручка від реалізації	+0,268
Х8 = Сума амортизації/ Вартість основних засобів на кінець періоду	+0,217
Х9 = Введені основні засоби/ сума амортизації	+0,012
Х10 = Заборгованість за банківськими позиками/ позичковий капітал	+0,165

Одержані значення інтегрального показника Беерман рекомендує інтерпретувати наступним чином (горизонт прогнозування 1 рік):

Z > 0,32 - підприємство знаходиться під загрозою банкрутства;

0,32 > Z > 0,236 - неможливо чітко ідентифікувати, потребує додаткового якісного аналізу

Z < 0,236 - підприємству не загрожує банкрутство.

Методологія багатофакторного дискримінантного аналізу може використовуватися як службами контролінгу підприємства для своєчасного виявлення симптомів фінансової кризи, так і банками при оцінці кредитоспроможності позичальника. Використання методології багатофакторного дискримінантного аналізу у вітчизняній практиці є досить обмеженим, що зумовлено такими основними чинниками:

по-перше, неможливістю розробки власних, галузевих дискримінантних функцій через відсутність фахівців достатньої кваліфікації;

по-друге, відсутністю достатніх коштів для закупки та адаптації західних методик до вітчизняних умов господарювання;

по-третє, недостатнім рівнем об’єктивності показників, які відображаються підприємствами у фінансовій звітності (проблематика подвійної бухгалтерії).

В той же час, в Україні використовуються численні методики однофакторного дискримінантного аналізу, однак ці методики є безсистемними, не враховують галузевих особливостей, не містять відповідних “ключів” інтерпретації.

12.2. Управління фінансовою санацією підприємства

У разі, якщо заходи щодо попередження фінансової кризи на підприємстві не принесли жаданого результату (або вони взагалі не проводилися) і підприємство все ж опинилося у на межі банкрутства, то в арсеналі антикризового управління залишається ще один інструмент, з допомогою якого можна уникнути банкрутства та ліквідації - фінансова санація. Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, покращення структури капіталу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

При організації фінансової санації підприємств розрізняють три основні функціональні блоки:

1. Розробка плану санації.

2. Проведення санаційного аудиту.

3. Менеджмент санації.

Як правило, розробкою санаційної концепції (плану), за дорученням власників чи керівництва підприємства займаються консалтингові фірми у тісному взаємозв’язку із внутрішніми службами контролінгу (якщо вони є на підприємстві). Якщо санація здійснюється в рамках провадження справи про банкрутство, то план санації за дорученням господарського суду розробляє керуючий санацією.

Санаційний аудит проводиться аудиторськими компаніями на замовлення власників підприємства, потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації. Основна його мета полягає в оцінці санаційної спроможності підприємства на основі аналізу фінансового-господарського діяльності та наявної санаційної концепції та плану санації.

Санаційна спроможність - це наявність у підприємства, що знаходиться у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-технічних та правових можливостей, які визначають його здатність до успішного проведення фінансової санації. До загальних передумов санаційної спроможності відносять наявність у підприємства ефективної санаційної концепції та потенціалу для майбутньої успішної діяльності, а саме:

а)стійких позицій на ринку та реальних можливостей збільшення обсягів реалізації;

б) конкурентних переваг;

в)виробничого та кадрового потенціалу;

г)реальної та дієвої санаційної концепції.

Економічними критеріями стійкої санаційної спроможності підприємства є його здатність до забезпечення ліквідності, відновлення прибутковості та одержання конкурентних переваг. Вказані кількісні та якісні величини є тісно взаємопов’язаними між собою. Так, досягнення конкурентних переваг можливе лише за наявності стійкої ліквідності та платоспроможності, в той же час, орієнтація лише на забезпечення ліквідності дає можливість забезпечити життєздатність підприємства лише в короткостроковому періоді. Санаційно спроможним підприємство буде в тому випадку, якщо продисконтована очікувана вартість майбутніх активів (за умови успішної санації) буде більшою за вартість його ліквідаційної маси перед проведенням санації.

Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства є організація ефективного менеджменту санації. Сутність менеджменту санації можна розглядати з двох точок зору: з інституційної та з функціональної.

З інституційного боку до менеджменту санації можна віднести всіх фізичних осіб, які уповноважені власниками суб’єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію підприємства, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення. Зауважимо, що досить часто на межу банкрутства підприємство доводить саме невміле чи навмисно неправильне управління. Керівництво підприємства, яке привело його до фінансової кризи, як правило, не в змозі ефективно управляти фінансовою санацією. Звідси випливає необхідність заміни керівництва підприємства або передачі повноважень щодо санації третім особам. У Великобританії, наприклад, щорічно з 60 тисяч порушених справ про банкрутство близько 90 відсотків закінчується зміною керівництва.

Загалом, до осіб, які можуть бути носіями менеджменту санації слід віднести контролюючі органи (наприклад департамент банківського нагляду НБУ, страх нагляд тощо), консультанти, аудитори, керуючі санацією, які призначаються відповідно до рішення господарськного суду, представники банківських установ чи інших кредиторів, досвідчені менеджери, а також колишнє керівництво підприємства. Вирішення питання з призначенням менеджменту санації належить до числа першочергових заходів в рамках фінансового оздоровлення.

З функціонального боку, менеджмент санації - це система антикризового управління, яка полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутства та фінансового оздоровлення підприємства. Функціональні сфери менеджменту санації можна розглядати як окремі фази управлінського циклу, причому в процесі санації підприємства такі цикли перманентно повторюються при досягненні окремих стратегічних чи тактичних цілей.

До функціональних сфер менеджменту санації слід віднести такі:

а) постановка цілей (загальні завдання та цілі менеджменту санації зображені на рис. 12.1);

б) формування та аналіз проблеми (головна проблема - фінансова криза);

в) пошук альтернатив, прогнозування та оцінка їх реалізації (підбір та оцінка необхідного каталогу санаційних заходів);

г) прийняття рішення;

д) реалізація (проведення конкретних санаційних заходів);

е) контроль;

є) аналіз відхилень.

Рис. 12.1. Завдання менеджменту фінансової санації підприємства

Основне завдання фінансового менеджменту в ході санації підприємства – правильне визначення потреби у капіталі для проведення санації та мобілізація фінансових джерел санації підприємств. При визначенні конкретних шляхів мобілізації фінансового капіталу слід вивчити порядок визначення потреби в коштах, форми фінансування, правила, якими слід керуватися при формуванні активів та пасивів, методи оптимізації розміру та структури капіталу.

Форми фінансування суб’єктів господарювання класифікуються за джерелами надходження капіталу та за правовим статусом інвесторів. За джерелами мобілізації фінансових ресурсів розрізняють зовнішнє та внутрішнє фінансування; за правовим статусом інвесторів - власний капітал та позичковий капітал.

Сукупний капітал підприємства складається з власного та позичкового капіталу. Таким чином, фінансування санації може здійснюватися за рахунок власних коштів підприємства (самофінансування), фінансових засобів власників, за допомогою кредиторів і, у виключних випадках, шляхом одержання державної фінансової підтримки.

За формальними ознаками розрізняють два види санації:

а) санація без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство;

б) санація із залученням нового фінансового капіталу.

В першому випадку санація може здійснюватися в таких формах:

§ зменшення номінального капіталу підприємства;

§ конверсія власності в борг;

§ конверсія боргу у власність;

§ пролонгація строків сплати заборгованості;

§ добровільне зменшення заборгованості;

§ самофінансування.

Санація із залученням нового фінансового капіталу може приймати такі форми:

§ альтернативна санація;

§ зменшення номінального капіталу з послідуючим його збільшенням (двоступінчата санація);

§ безповоротна фінансова допомога власників;

§ безповоротна фінансова допомога персоналу;

§ емісія облігацій конверсійного займу;

§ залучення додаткових позик.

Ряд авторів виділяють також автономну санацію, яка здійснюється із використанням власних коштів підприємства та капіталу його власників і зовнішню санацію (кошти кредиторів та держави). Окремий вид санації підприємств - це санація з допомогою державної фінансової підтримки. Фінансування державою санаційних заходів може здійснюватися на поворотній або безповоротній основі. В ряді випадків держава може вдатися до непрямих методів сприяння санації суб’єктів господарювання: податкові пільги, створення особливих умов підприємницької діяльності тощо.

Досудова санація. Закон “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” розрізняє поняття “санація” та “досудова санація”. Під санацією розуміються заходи щодо оздоровлення підприємства в рамках провадження справи про банкрутство. Досудова санація - система заходів щодо відновлення платоспроможності боржника, що здійснюються власниками боржника чи менеджментом підприємства, що знаходиться в кризі з метою запобігання його банкрутства та ліквідації шляхом реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових заходів в межах діючого законодавства до початку порушення провадження у справі про банкрутство.

При вивченні даного питання слід звернути увагу на те, що фінансове оздоровлення підприємства в досудовому порядку здійснюється з використанням стандартного набору інструментів та заходів, який є в арсеналі антикризового менеджменту. Якщо ж санація проводиться після порушення справи про банкрутство, тобто в судовому порядку, то в цьому разі слід враховувати специфічні вимоги та особливості санаційних процедур, передбачені Законом “Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом”.

Дата добавления: 2014-01-20