Принципы формирования бюджетов

Бюджет – это форма планового отчета, которая определяет потребность в сырье и материалах, трудовых и финансовых ресурсах.

Основными принципами формирования бюджета являются:

1) бюджетная интеграция (объединение частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов)

2) принцип последовательности (составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является бюджет продаж)

3) использование норм и нормативов

4) принцип сводного бюджетирования (сводный бюджет основан на системе составления частных бюджетов)

5) принцип методической сопоставимости (для обеспечения качественного анализа и контроля необходимо обеспечить единство методик сравнения фактических и запланированных показателей

На бюджетирование деятельности предприятия влияет масштаб предприятия. Чем крупнее, тем сложнее организационная структура и тем более важна координация между ЦО.

Необходимость бюджетирования зависит от готовности к нему руководством, что определяется целями его деятельности.

Также на бюджетирование оказывает влияние особенности выпускаемой продукции и технологический процесс.

Операционные бюджеты составляются для ЦО (частные бюджеты).

На предприятии необзятельно формировать полную систему бюджетов, все зависит от особенностей деятельности предприятия и некоторые бюджеты могут отсутствовать.

Полная система бюджетов включает в себя:

1) бюджет продаж

2) бюджет производства

3) бюджеты расходов и закупок сырья и материалов

4) бюджет затрат труда

5) бюджет общепроизводственных расходов

6) бюджет коммерческих расходов

7) бюджет общехозяйственных или управленческих расходов

Различают следующие виды бюджетов:

1) приростные бюджеты (основа – прирост; формируется на основе текущих бюджетов или результатов деятельности в предыдущий период; применение этого метода может обернуться неэффективной деятельностью предприятия в целом и ЦО

2) бюджетирование «с нуля» (плановые показатели не зависят от достигнутого уровня, поэтому здесь исключается неэффективная деятельность за прошедший период; этот метод можно рассматривать как метод стимулирования поиска альтернативных вариантов достижения поставленных целей, дает возможность планирования в принципиально новых видах – сферах деятельности предприятия)

Генеральный бюджет торговой организации

Генеральный бюджет включает в себя 3 вида бюджетов:

1. операционный бюджет

a. процесс составления операционного бюджета состоит из нескольких этапов, которые соответствуют определенному типу или названию бюджета:

i. этап составления бюджета продаж – определяется возможностями организации (это внутренний фактор), но в большей степени возможностями сбыта товара на рынке. Цель бюджета – рассчитать объем продаж по каждому виду товаров. Бюджет продаж рассчитывают в соответствии с маркетинговой стратегией организации. Бюджет продаж включает в себя следующие показатели (по каждому виду товаров):

1. план продаж

2. цена продажи единицы товара

3. выручка

ii. составление бюджета закупок товаров – разрабатывается с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и нормируемых запасов товаров на конец планируемого периода. в начале определяется потребность в товаре как сумма планируемых остатков товаров на конец периода плюс бюджет продаж. для определения бюджета закупок из общей потребности товаров вычитается фактический запас товаров на начало планируемого периода. этот бюджет составляется в натуральных единицах измерения.

iii. составление бюджета себестоимости проданных товаров – себестоимость проданных товаров определяется как сумма стоимости запасов товаров на начало периода плюс себестоимость товаров, закупленных за период, и минус стоимость товарного запаса на конец периода. Себестоимость закупленных товаров определяется как сумма прямых затрат на приобретение товаров плюс административные коммерческие и маркетинговые расходы.

iv. на этом этапепроисходит разработка бюджета административных, коммерческих, маркетинговых и других расходов в разрезе отдельных статей в целом по предприятию и по центрам ответственности.При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить из предполагаемого объема продаж, также необходимо учитывать интенсивность усилий по продвижению товаров. При разработке бюджета административных (управленческих) расходов составляется согласно выделенным статьям:

1. оплата труда сотрудников организации

2. страховые взносы

3. амортизация оборудования

4. затраты на аренду транспортных средств

5. аренда помещения

2. финансовый бюджет

5й этап – на этом этапе исчисляется результат от реализации товаров; формируется плановый отчет о прибылях и убытках; бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Отчет о прибылях и убытках включает в себя расходную часть (себестоимость проданных товаров, коммерческие, административные расходы, а также прочие элементы планируемых доходов торговой организации). Доходная часть должны планироваться с учетом плана продаж товаров и плана прочих финансовых поступлений. Кроме того, необходимо учитывать остатки денежных средств на балансовых счетах торговой организации. Доход может увеличиваться за счет увеличения дебиторской задолженности, при этом увеличение денежных средств на счете не всегда означает увеличение дохода организации. Определение статей отчета о прибылях и убытках:

Статья отчета о прибылях и убытках	Расчет
Выручка от продажи	Составить бюджет продаж товаров
Себестоимость проданных товаров	Составим бюджет себестоимости проданных товаров
Запасы товаров на начало периода	Данные отчетности
Закупки товаров	Составим бюджет закупки товаров
Запасы товаров на конец периода	эти запасы являются нормируемыми, их размеры определяет руководство
Административные и коммерческие расходы	Составить бюджет административных и коммерческих расходов.
Выплаты процентов по кредитам	Составить прогноз движения денежных средств

Плановый отчет о прибылях и убытках может быть составлен в двух видах:

1) по системе директ-костинг с определением показателя «маржинального дохода»

2) по полной себестоимости

6й этап – бюджет движения денежных средств. Для организации действующих в условиях жесткой конкуренции … проблема прогнозирования важно, т.к. от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации. приступая к разработке бюджета движения денежных средств необходимо знать наличие остатков денежных средств на счете; выделить источники поступления денежных средств, а также выплаты (статьи организации).

3. инвестиционный бюджет

Потребность в операционном остатке денежных средств характеризует минимально необходимую сумму для осуществления деятельности. Он определяется как соотношение планируемой суммы расходования денежных средств на плановое количество оборотов.

Общий размер среднего остатка денежных средств в планируемом периоде определяется как сумма операционного остатка денежных средств (см. выше), страхового остатка денежных средств планируемого периода (произведением суммы операционного остатка на коэффициент вариации поступления денежных средств в организацию по отдельным месяцам предыдущего года), средней суммы инвестиционного остатка денежных средств, средняя сумма компенсационного остатка (определяется в размере, определенном договором о банковском обслуживании).

Прогнозный бюджет движения денежных средств включает в себя следующие показатели:

1. остатки денежных средств на начало планируемого периода

2. поступления всего, в т.ч. по источникам поступления

3. расходование или выбытие денежных средств, в т.ч. по соответствующим статьям

4. остаток денежных средств. В случае недостатка денежных средств рассматриваются вопросы финансирования за счет кредитов и займов. Остаток денежных средств на конец периода будет совпадать с остатком на начало следующего планируемого периода.

5. прогнозный баланс. Наиболее оптимальный метод составления является тот метод, который максимально позволит проанализировать финансовое состояние в планируемом периоде.

Генеральный бюджет производственного предприятия

Генеральный бюджет производственного предприятия также включает в себя:

1. операционный бюджет

2. инвестиционный

3. финансовый бюджет

Для того чтобы спрогнозировать бюджет продаж определить влияние внешних факторов, определяющих изменение этих показателей на предприятии. Также необходимо учесть производственные мощности предприятия.

Следующий этап составляется бюджет производства. Объем производства = остатки продукции на конец периода (нормируемые остатки) + объем продаж - товарные остатки на начало периода

Разработка бюджета материальных затрат и закупок сырья и материалов. Потребность в сырье и материалах определяется, исходя из объемов производства и норм расхода сырья и материалов на единицу продукции. Этот расчет осуществляется в натуральных единицах измерения. Далее определяется план закупок сырья и материалов в натуральном и стоимостном выражении. В начале определяется потребность в сырье и материалах как сумма планируемых остатков на конец периода плюс потребность в сырье и материалах. Объем закупок определяется как разница: потребность в сырье и материалах минус остатки на начало планируемого периода.

Для того чтобы определить потребность в денежных средствах на приобретение сырья и материалов необходимо объем закупок сырья и материалов умножить на планируемую цену.

Далее рассчитывается бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении, исходя из нормативов затрат труда на выпуск единицы продукции, объема производства и оплаты одного человека часа.

Далее составляется бюджет общепроизводственных расходов. При этом желательно выделение переменных и постоянных затрат. В этом бюджете выделяются соответствующие статьи, по которым будет осуществляться контроль расходования средств по этому бюджету. При этом порядок расчета каждой статьи должен быть прописан.

Для расчета плановой калькуляции себестоимости производимой продукции необходимо распределить общепроизводственные расходы, используя базу, закрепленную в учетной политике.

Далее разрабатывается бюджет общехозяйственных расходов (аналогичным образом) и бюджет коммерческих расходов и расходов на продажу.

Далее рассчитывается себестоимость проданной продукции: берется запасы ГП на начало периода + себестоимость произведенной продукции за планируемый период минус запас готовой продукции на конец периода.

Сводный прогнозный отчет о прибылях и убытках может быть составлен в:

1. в соответствии с формой годовой отчетностью

2. развернутый вариант ОПУ, где определяется доходность производства конкретного вида продукции.

Далее составляется ОДДС и прогнозный баланс.

ТЕМА: Порядок составления внутренней управленческой отчетности

Учетной политикой утверждается когда, кому в каком объеме предоставляется внутренняя управленческая отчетность.

Можно выделить 3 стандартных временных периода составления внутренней отчетности:

1. краткосрочная отчетность (за один день, неделю, декаду)

2. среднесрочная отчетность (за месяц)

3. долгосрочная (стратегическая) отчетность (за год, квартал)

Классификация форм отчетности:

1. по содержанию информации

a. комплексные итоговые отчеты (представляются за месяц, квартал, полгода) – содержат информацию о выполнении планов и использованию ресурсов за данный промежуток времени

b. тематические отчеты по ключевым показателям формируются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателей, входяшие плановые показатели

c. аналитические отчеты - составляются только по запросам управляющих и содержат информацию, которая раскрывает причины и следствия результатов деятельности по отдельным аспектам (причины влияющие на перерасход ресурсов; анализ использования производственной мощности, факторы риска и т.д.)

2. по уровням управления

a. оперативные отчеты – представляются для руководителей центров ответственности; составляются еженедельно и/или ежемесячно

b. текущие отчеты – содержат информацию для среднего уровня управления, в т.ч. для центров прибыли и центров инвестиций, и составляются не чаще одного раза в месяц/квартал

c. сводные отчеты - предназначены для высшего управленческого персонала организации, принимающего стратегические решения и осуществляющего контроль за деятельностью предприятия в целом (ежемесячно/ежегодно)

3. по объему информации:

a. сводки – оперативная информация, предоставляемая ежедневно часто без подтверждения данными бухгалтерского учета

b. итоговые отчеты - составляются раз в месяц или в другой отчетный период и обобщают информацию о контролируемых показателях по центрам ответственности

Требования, предъявляемые к внутренней отчетности:

1. внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не принесет желаемых результатов, если он:

a. не будет адресован конкретному менеджеру

b. будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам

2. для принятия управленческих решений полезна оперативная информация

3. следовать учитывать психологические особенности менеджера; необходимо знать, какую форму представления отчетности он предпочитает (табличная, графическая и т.п.), каковые его пожелания и стиль работы

4. не следует часто применять формы внутренней отчетности

5. не следует часто углубляться в прошлое;

6. полезнее представлять информацию, использование которой позволит улучшить работу этого центра; желательно приводить план/факт и отклонения

7. не следует перегружать отчетность расчетами

8. отчеты должны охватывать главное, что приближает всех работников к выполнению планов

9. не все поддается записи, кроме составления письменных отчетов; предполагается проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней

10. в любом случае при составлении внутренней отчетности необходимо руководствоваться принципом экономичности.

11. до руководителя центра ответственности доводятся только контролируемые показатели

Отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящих менеджеров.

ОСНОВНОЙ БАЗОВЫЙ ПОДХОД К СОСТАВЛЕНИЮ ОТЧЕТНОСТИ НАЗЫВАЮТ УПРАВЛЕНИЕМ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ.

Между планом и фактом по переменным показателем должны быть показатели гибкого бюджета (произведение нормы на фактический объем производства).
Такое управление (управление по отклонениям) способствует:

1. оперативному выявлению отклонений

2. установление ответственных за возникшие отклонения; установление причин отклонений, а также выработки мер по устранению отклонений

Внутренняя отчетность как основа контроля и оценки деятельности центров ответственности

Показатели подразделяются на две большие группы:

1. финансовые показатели:

a. прибыль (при использовании трансфертного ценообразования по принципу «себестоимость плюс»)

b. рентабельность как отношение прибыли к выручки (к себестоимости и т.п.)

c. экономически добавленная стоимость – может быть определена как разница между доходами, которая заработала компания, и доходом, который мог быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании с аналогичным уровнем риска

d. остаточная прибыль – прибыль, зарабатываемая подразделением/центром ответственности сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой руководством предприятия

2. нефинансовые показатели:

a. различия между финансовыми и нефинансовыми показателями:

i. финансовые показатели менее регламентированы и менее стандартизированы (скорость исполнения заказа, удовлетворение требования стандартов качества, превышение показателей конкурентов и т.д.)

ii. связь нефинансовых показателей с конечном результатом деятельности может быть определена только по данным бухгалтерского учета, которая занимает достаточно длительное время.

iii. нефинансовым показателям свойственна утрата своей репрезентативности

iv. разработка нефинансовых показателей – сложная задача. Но без ее решения невозможно стратегическое планирование деятельности предприятия и центров ответственности. С помощью финансовых показателей оцениваются результаты прошлой деятельности ЦО, нефинансовые показатели позволяют спрогнозировать результаты будущей работы.

v. существует несколько правил комбинированного использования финансовых и нефинансовых показателей:

1. число показателей должно быть не меньше 2, но не больше 6.

2. в системе показателей должны быть как финансовые, так и нефинансовые показатели.

3. нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

a. у ЦО существует возможность их улучшения (совершенствования)

b. они должны контролироваться руководителем ЦО, который принимает меры по их улучшению

c. они должны быть связаны с финансовыми показателями

d. показатели должны быть взаимозависимыми и ограничивать влияние друг друга

e. необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели, если наглядность существующих критериев снизится

Этапы построения сегментарной отчетности организации:

1. формирование организационной структуры предприятия с выделением центров ответственности

2. кодировка статей затрат центров ответственности.

a. для контроля и оценки деятельности центров ответственности необходимо провести:

i. классификацию затрат на переменные, постоянные, условно-переменные, условно-постоянные

ii. разделение затрат ЦО на регулируемые и не регулируемые (или на контролируемые и неконтролируемые). Каждой статье затрат присваивается два дополнительных признака:

1. 1 – переменные затраты; 2-постоянные затраты; 3- условно-постоянные затраты

2. 4 – регулируемые/контролируемые затраты; 5- нерегулируемые/неконтролируемые

Например, кодировка статьи затрат «разъездные расходы» по аптеке №7 будет выглядеть следующим образом: 44/07/086/3,4. Расшифруем: 44 - «расходы на продажу»; 07 – первый уровень аналитического учета, отражающий подразделение (аптека №7); 086 – второй уровень аналитического учета, отражающий непосредственно статью затрат; 3,4 – третий уровень аналитического учета, отражающий условно-постоянные затраты и регулируемые затраты.

3. организация плановой и отчетной работы по каждому ЦО

Организация системы контроля над исполнением бюджета:

Под системой контроля понимается логическая структура процедур для анализа и оценки деятельности предприятия в целом и его структурных подразделением (ЦО). В нее включаются:

1. текущее принятие управленческих решений на разных организационных уровнях в рамках заранее установленного бюджетного задания.

2. Поступление от центров ответственности информации о ходе выполнения бюджетного задания; анализ текущей информации

3. подготовка рекомендаций для устранения причин отклонений от бюджетного задания и наказания виновных

Система контроля включает в себя:

1. распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета:

· Экономическая служба - занимается вопросами контроля исполнения текущих бюджетов центрами ответственности;

· Бухгалтерская служба - выполняет расчетные функции; собирает и систематизирует информацию

· Финансовая служба - контролирует выполнение основных финансовых показателей; составляет промежуточные отчеты о движение ДС и проводит мероприятия по привлечению ДС

· служба снабжения - контролируем объемы, структуру и цены по обеспечению запасов сырья и материалов;

· служба сбыта – контролирует сбыт

2. разработка системы внутреннего документооборота

3. система внутренних документов организации, которые регламентируют функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота

Контроль за исполнением бюджетов:

· осуществляется в форме предварительного, текущего (оперативного) и последующего контроля

o предварительный контроль позволяет оценить эффективность использования ресурсов по показателям, которые доведены до центров ответственности

o текущий контроль используется в ходе исполнения центров ответственности бюджетного

o последующий контроль – осуществляется по завершении бюджетного периода и носит исторический характер (основан на данных БУ). Он наиболее глубокий и объективный. Этот контроль является заключительным этапом бюджетного процесса, в т. ч. предполагает анализ эффективности использования ресурсов.

Финансовая бухгалтерия	Управленческая бухгалтерия
№ счета		№ счета
			Результаты производственной деятельности/отражение производственных затрат
	Материальные затраты	30*	Счет экран – материальные затраты
	Затраты на оплату труда	31*	Затраты на оплату труда
	отчисления	32*	отчисления
	Амортизация	33*	Амортизация
	Прочие затраты	34*	Прочие затраты
	Расходы по обычной деятельности
	Остатки материальных ценностей
	Продажи	90*

Финансовый учет	Хоз операция	Управленческий учет
Сумма	Д	К	Д	К	Сумма
2 000			Оприходованы на склад материалы		60*	2 000
			Отпущены материалы в производство
			Отпущены материалы на общепроизводственные нужды			4 00
			Отпущены материалы общехозяйственные нужды
1 480			Начислена зарплата персоналу организации, в т.ч.:
			Основным производственным рабочим		31*
			Общепроизводственного персонала		31*
			Общехозяйственного персонала		31*
			Начислены платежи, в т.ч.
			по зарплате осн. производст. рабочих		32*
			По зарплате общепроизводств. персонала		32*
			По зарплате Общехоз. персонала		32*
			Амортизационные отчисления по ОС, в т.ч.:
			По общепроизводств. объектам		33*
			По общехоз. объектам		33*
			Оплачены прочие производств. расходы		34*
	х	х	Списаны общехоз. расходы
	Х	Х	Сдана на склад готовая продукция
			Признана выручка от реализации продукции	90*
			Списана фактическая с/с проданной произведенной продукции
			Списаны общехозяйственные расходы
			Оценены остатки материальных ценностей (материалы и НЗП, ГП на конец отчетного период)	Х	Х
			Закрытие счетов, в т.ч.:
			Закрытие счета материальных затрат	Х	Х	х
			Закрытие счета затрат на оплату труда
			Закрытие счета отчислений
			Закрытие счета амортизации
			Закрытие счета прочих затрат
			Закрытие счета расходов по обычной деятельности

Тема 8. Организация БУУ на предприятии

В УП утверждается:

1) выбранная организацией варианты учета и оценки объектов учета

2) рабочий план счетов управленческого учета

3) формы первичных документов и учетных регистров, используемых в управленческом учете

4) формы отчетов по ЦО

5) перечень ЦО

6) трансфертные цены

7) правила документооборота и технологии обработки учетной информации

8) порядок контроля за хозяйственными операциями

9) другие решения по управленческому учету

Определяется степень контролируемости расходов по каждому ЦО, а также осуществляется выбор ответственных за расходы по каждому ЦО. В УП определяются статьи калькулирования сс продукции.

Выбор трансфертных цен зависит от территориального расположения ЦО и определяется целями и задачами, которые ставятся перед ЦО. Выбор способов распределения косвенных расходов между отдельными объектами учета затрат и калькулирования.

Выбор методов учета затрат на производство и калькулирование сс продукции

В УП определяется рабочий план счетов, где можно использовать следующие подходы:

1) счета 20-29

2) счет 30-39 (осуществляется группировка затрат по элементам как это требует внешняя отчетность). Через 37 счет затраты перегруппируются на затратные счета 20-29, в необходимом аналитическом срезе для нужд управленческого учета

Организация самостоятельно выбирают и разрабатывают формы управленческого учета, под которой понимают перечень применяемых учетных регистров, порядок их построения, последовательность и способы записи в них. Организация самостоятельно формирует структуру службы управленческого учета, отчетности и контроля.

Варианты организации управленческого учета:

1) параллельный управленческий учет

Предусматривается автономия БФУ И БУУ. Сначала документы поступают в отдел управленческого учета (финансовый, планово-экономический). Документация обрабатывается для нужд управленческого учета и составления внутренней отчетности, а затем передается в бухгалтерию, где создается внешняя отчетность. Этот вариант подходит для небольших компаний, а также используется в организациях, где функция ведения бухгалтерского учета передана аудиторским компаниям.

2) управленческий учет, основанный на бухгалтерском учете

Выделяются различные уровни аналитики на затратных счетах и собирается информация по ЦО, видам продукции и статьям калькулирования.

Преимущества и недостатки управленческого учета на основе бухгалтерского учета.

Преимущества:

1) экономия на зп

2) нет необходимости создавать дополнительную службу в организации, что не только экономит расходы, но и исключает лишний документооборот

3) меньше расхождений бухгалтерской и управленческой отчетности

4) значительная экономия на автоматизации

Недостатки:

1) низкая оперативность данных

Бухгалтер не сделает проводку пока не получит надлежаще оформленный документ (документ может задерживаться)

2) увеличение нагрузки на бухгалтерию (для того, чтобы правильно отразить операцию в первичных документах или сопроводительных, обязательно нужно указать аналитические признаки)

3) высокие требования к возможностям информационных систем и их настройки

Схема организации аналитического учета по счетам бухгалтерского учета

Счета	Субсчета	Аналитические признаки
	-	1) по ЦО 2) по видам объектов ОС
	-	1) по видам материалов 2) по ЦО
	статьи затрат основного производства	1) по ЦО 2) по видам продукции 3) по видам затрат (постоянные, переменные)
	Статьи затрат вспомогательного производства	1) по ЦО 2) по видам продукции, работ 3) по видам затрат (постоянные, переменные)
	Статьи затрат общепроизводственных расходов	1) по ЦО 2) по видам затрат
	Статьи затрат общехозяйственных затрат	1) по ЦО 2) по видам затрат
	-	1) по видам продукции
	Банковские счета	1) по статьям доходов 2) по статьям расходов
	-	1) по ЦО
	90.1 – Выручка	1) по видам продукции 2) по ЦО
	90.2 – Сс продаж	1) по видам продукции 2) по ЦО
	90.3 - НДС	по видам продукции
	90.9 – Прибыли (убытки) от продаж	По видам продукции
		По ЦО

Дата добавления: 2014-01-20