Организация управленческого учета на предприятии

Этапы внедрения управленческого учета на предприятии

Внедрение системы управленческого учета является достаточно сло­женным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последо­вательных этапов:

описание существующей информационной (бухгалтерской) системы организации;

определение требований к необходимой управленческой ин­ формации;

построение формализованной системы, способной обеспечить управленческий персонал различного уровня необходимой управленческой информацией;

построение системы управленческой отчетности; построение системы бюджетирования.

Первый этап характерен для организаций, существующих довольно продолжительное время. Задачами этапа являются описание и анализ существующей информационной системы организации, по преимуществу системы производственного бухгалтерского учета. Результатом являются схемы орга­низационно-управленческой структуры, информационных потоков организа­ции, описание системы финансового и производственного учета. На этом этапе должны быть определены особенности и недостатки организации су­ществующей системы.

На втором этапе определяется качественный и количественный состав информации, требуемой для эффективного управления организацией. Здесь выявляются проблемы существующей информационной системы, выясняют­ся причины этого, оценивается объем изменений в системе управления. Именно на этом этапе принимается решение о целесообразности дальнейше­го внедрения.

На третьем этапе должна быть сформирована соответствующая форма­лизованная система, способная собирать, обрабатывать и представлять соответствующую потребностям управляющих информацию. Здесь выделяются центры ответственности - сегменты внутри организации, во главе которых состоят ответственные лица, принимающие решения.

Также на данном этапе внедряются варианты учета затрат на производ­ство и калькулирование себестоимости продукции. Бухгалтерский аппарат разделяется на финансовую и управленческую бухгалтерии.

Х В организации управленческого учета варианты предусматривают: без специального отражения операций на счетах; взаимосвязь между управлен­ческим и финансовым учетом осуществляется при помощи контрольных сче­тов; с отдельным отражением на счетах бухгалтерского учета, где использу­ются парные контрольные счета одного и того же наименования (отраженные, зеркальные счета или счета-экраны); применение специальных переда­точных счетов, через которые передаются обороты из одной системы в дрy­гую.

Таким образом, создаются возможности для выявления финансовых результатов по сегментам деятельности, центрам ответственности, осуществ­ления попродуктного калькулирования и гибкого ценообразования.

Четвертый этап характеризуется построением системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой совокупность отчетов и сводок, лицевых счетов и т.д., составляемых центрами ответствен­ности, включающих как сопряженную информацию с производственным учетом, так и другую необходимую для управленцев (менеджеров) информа­цию с любым заданным уровнем детализации. При построении такой систе­мы необходимо иметь в виду, что определенная отчетность может быть не обусловлена никакими юридическими нормами. На данном этапе назначают­ся ответственные лица за формирование отчетности, создаются формы от­четности, устанавливаются периодичность их составления и представления, графики движения отчетности.

Заключительный этап - постановка системы бюджетирования. В дан­ном случае система бюджетирования во многом основывается на системе управленческой отчетности. Но, если система управленческой отчетности в значительной степени оперирует текущей фактической информацией, то бюджетирование используется для планирования, контроля и анализа откло­нений.

Внутренняя сегментарная отчетность: значение, структура, предъявляемые требования

Сег­ментарную отчетность можно определить как отчетность, сформирован­ную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) органи­зации.

Подобно тому как информация внешней финансовой отчетности исполь­зуется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его де­ятельности, данные сегментарной отчетности позволяют оценить качество работы каждого сегмента бизнеса.

Информация сегментарной отчетности позволяет администрации организации контролировать деятельность центров ответственности и объективно оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров. На ее основе делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия.

Сегментарная отчетность помогает в работе самим менеджерам. Руководителям любого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если его планы не выполняются, он должен знать об этом как можно раньше. В противном случае менеджер не может своевременно откорректировать планы своего подразделения, и поставленная перед ним цель окажется нереальной. Т. о., четко налаженный контроль позволит руководителю ЦО принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать цели вверенного ему подразделения.

Информация сегментарной отчетности используется с целью принятия разнообразных управленческих решений.

Требования к составлению внутренней отчетности:

1. Внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не при­несет желаемых результатов, если:

• информация собирается главным образом для учета объема продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или центры затрат;

• будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

• будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчетной информации.

2. Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-аналитиком отче­ты легли на полку. Следовательно, отчет должен быть интересен менеджеру, поэтому его следует подать в определенном виде.

При составлении внутренних отчетов следует учитывать психологи­ческие особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму пред­ставления информации он предпочитает (табличную или графическую), ка­ковы его планы и пожелания, стиль работы и т.д.

З. Не стоит слишком углубляться в прошлое; полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работy центра ответ­ственности. Нередко при разработке сегментарной отчетности бyxгaлтeр-анали­тик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оцен­кам. При этом основной упор делается на допущенные в прошлом ошибки, выявление их причин, проведение ревизий, а не на разработку плана дальней­ших эффективных действий. Это снижает качество управленческого контроля.

4.Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчетов.

5. Не следует перегружать отчетность расчетами. Управляющему ну­жен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизи­рованы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководи­тель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

6. Отчеты должны охватывать главное: то, что приближает всех работ­ников к выполнению плана. Отчет, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля.

При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности,в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности должны превышать экономический эффект от ее использования.

В основе составления отчетов по ЦО лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия:

• детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются;

• отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам.

Любая сегментарная отчетность должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

1) оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту.

2) установлению ответственности за возникшие неблагоприятные отклонения.

Вопросы к экзамену по БУУ

1. Основы управленческого учёта.
2. Понятие управленческого учета, цели, методы
3. Взаимосвязь финансового и управленческого учета
4. Центры ответственности: виды, организация учёта.
5. Понятие и классификация затрат.
6. Элементы и статьи затрат
7. Основы калькулирования.
8. Попроцессный метод учёта затрат.
9. Попередельный метод учёта затрат.
10. Позаказный метод учёта затрат.
11. Метод учета фактических затрат
12. Нормативный метод учёта затрат.
13. Система калькулирования «стандарт-кост».
14. Система калькулирования «директ-кост».
15. Организация бюджетирования на предприятии
16. Понятие и виды бюджетов
17. Организация управленческого учета на предприятиях

18. Внутренняя сегментарная отчетность: значение, структура, предъявляемые требования.

19. Учет общепроизводственных расходов

20. Учет общехозяйственных расходов

21. Учет затрат вспомогательных производств

22. Учет обслуживающих производств и хозяйств

23. Учет расходов будущих периодов

24. Учет резервов предстоящих расходов и платежей

25. Учет потерь в производстве

26. Учет основного производства

27. Учет незавершенного производства

28. Сводный учет затрат (общая схема учета затрат)

Дата добавления: 2014-01-20