Стадии развития малого предпринимательства

Для анализа тенденций развития отрасли, товара, организации используется концепция жизненного цикла. Сущность данной концепции заключается в следующем: существуют определенные закономерности в развитии, как отдельной организации, так и отрасли, в которую она входит, и отдельного товара, который она производит: в течение периода своего существования организация, отрасль, товар проходят отчетливые этапы (рождение, рост, зрелость, спад), и переход от одного этапа к другому является не случайным, а объективно обусловленным изменениями параметров внешней среды и внутренних параметров самого объекта (товара, отрасли, организации).

Продолжительность жизненного цикла фирмы и отдельных его этапов будет различной для разных стран, отраслей и отдельных фирм. Однако, характер кривой, описывающей жизненный цикл фирмы, будет в большинстве случаев одинаковым (рис. 1.). Такой цикл называется традиционным. Рассмотрим его основные этапы.

Создание новой фирмы (субъекта предпринимательской деятельности) является результатом осознания предпринимателем потребностей рынка и возможного способа их удовлетворения. Наиболее важной задачей управления является выбор миссии фирмы. Если миссия была выбрана неверно, то даже при благоприятных условиях внешней среды фирма не сможет создать устойчивое конкурентное преимущество.

1 - становление новой фирмы; 2 - рост (2.1. - ускоренный рост, 2.2. - замедленный рост); 3 - зрелость; 4 - спад.

Рисунок 5.1 - Традиционный жизненный цикл фирмы.

Начинающая фирма (1 этап жизненного цикла) имеет, как правило, размеры, соответствующие минимальному масштабу производства в данной отрасли. Управление фирмой на данном этапе направлено на решение следующих проблем:

· налаживание процесса производства товаров или оказания услуг;

· привлечение первых клиентов;

· формирование финансовых ресурсов, необходимых для обеспечения бесперебойного функционирования фирмы в условиях недостаточного поступления выручки.

Начинающая фирма функционирует в основном за счет своего первоначального капитала. Именно недостаточность средств для решения пусковых проблем и преодоления начального этапа служит причиной краха большинства новых фирм.

Начинающая фирма редко может использовать внешние источники финансирования, так как прибыль, как правило, отсутствует и, соответственно, отсутствует возможность выплачивать проценты и дивиденды кредиторам и собственникам. Оптимальными формами использования заемных средств являются:

· для финансирования товарных запасов - коммерческий кредит;

· для финансирования внеоборотных активов - аренда и лизинг.

При формировании бюджета на данном этапе особое внимание должно быть уделено достижению стабильности финансовых показателей ликвидности и финансовой устойчивости. К этапу ускорения роста они должны быть уже стабильны. Если этого не произошло, значит, фирма не сформировала устойчивые конкурентные преимущества и стоит на грани банкротства. Требуется вмешательство на уровне пересмотра миссии фирмы, или, как минимум, ее маркетинговой стратегии.

Успешное преодоление первого этапа выражается в том, что фирма функционирует стабильно и безубыточно, имеет достаточное число клиентов. Перед фирмой встает проблема расширения масштабов своей деятельности и обеспечения прибыли.

Фирма переходит на 2 этап жизненного цикла - этап роста. Перед руководством фирмы встают следующие проблемы:

· поиск источников финансовых ресурсов, необходимых для расширения масштабов деятельности;

· организация эффективной системы управления, способной адекватно реагировать на рост фирмы и, соответственно, на возрастание объема управленческих задач.

Основным источником финансирования по-прежнему остается первоначальный капитал фирмы. Кроме того, фирма может использовать и постепенно формируемый собственный накопленный капитал: накопленные амортизационные отчисления и капитализированную прибыль (значимость этого источника растет вместе с ростом фирмы). Необходимые финансовые ресурсы фирма может высвободить за счет увеличения оборачиваемости средств, иммобилизованных в товарных запасах и дебиторской задолженности. В связи с этим на этапеускоренного роста важным является отслеживание показателей оборачиваемости: чем они выше, тем лучше идут дела у фирмы.

По мере замедления роста и достижения зрелости фирмы анализ показателей оборачиваемости необходимо дополнить анализом показателей рентабельности: на этом этапе происходит смещение акцентов в управлении с обеспечения роста фирмы к повышению эффективности ее функционирования. Такое смещение акцентов может быть вызвано различными причинами, среди которых выделим основные:

· недостаточность финансовых ресурсов для обеспечения дальнейшего роста фирмы;

· фирма достигла доминирующего положения в отрасли и может подвергнуться риску применения к ней антимонопольных мер;

· ожидается, что дальнейшее увеличения доли рынка будет не настолько прибыльным, чтобы за него бороться.

Наиболее сложным решением для растущей фирмы является решение об использовании внешних источников финансирования. С одной стороны, быстро растущая фирма испытывает значительную потребность в дополнительных финансовых ресурсах, а с другой стороны - возможность оплаты капитала, привлеченного из внешних источников, ограничены, так как в период активного развития фирмы прибыль, как правило, невысока - ее получение ожидается в будущих периодах, когда фирма сформирует и закрепит свои позиции на рынке. Оптимальным для растущей фирмы является использование долгосрочных кредитов и эмиссия обыкновенных акций. Но для того, чтобы убедить кредиторов и инвесторов в окупаемости их вложений, необходимо представить им качественно проработанный бизнес-план с прогнозами получения прибыли при разных вариантах развития событий: оптимистичном и пессимистичном.

Третий этап жизненного цикла фирмы - этап зрелости, - характеризуется стабильностью систем управления и производства. Темпы развития такой фирмы должны соответствовать средним темпам роста отрасли, что позволит ей не терять своего места в отрасли. Управление фирмой должно быть ориентировано на отслеживание изменений во внешней среде и поддержание устойчивого конкурентного преимущества фирмы. При поступлении сигналов об ожидаемых изменениях фирма должна быть готова быстро реорганизовать свою деятельность - осуществить переход на новую технологию или к производству нового поколения товаров.

Зрелая фирма может позволить себе глобальную модернизацию своей деятельности, так как она наиболее свободна в выборе источников финансирования. Наличие стабильной прибыли дает возможность использования внешних источников финансирования, основными среди которых являются:

- кредиты и займы (в том числе облигационные);

-дополнительная эмиссия акций (обыкновенных и привилегированных).

Изменения, происходящие во внешней среде, могут привести к снижению эффективности функционирования фирмы. Как правило, это происходит, если система управления фирмой утратила гибкость и потеряла способность адекватно реагировать на сигналы внешней среды. Фирма переходит на четвертый этап - этап спада.

На этапеспада происходит дестабилизация всех показателей финансового состояния. Наиболее информативными здесь являются коэффициенты ликвидности и рентабельности. Отслеживая уровень рентабельности, можно сделать вывод о целесообразности продолжения деятельности фирмы в данном сегменте рынка. Если перспективы неблагоприятны, фирме следует принять принципиальное решение либо о переориентации своей деятельности на другой сегмент рынка, либо об изъятии капитала и переливе его в другую отрасль. Коэффициенты ликвидности сигнализируют о возможности банкротства.

Следует учитывать, что кризисные явления - это спутники не только зрелой фирмы, они могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла.

Первой задачей управления в кризисной ситуации является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

- слишком большой размер долга;

- ошибки в бизнес-планировании из-за низкого качества прогнозов изменения условий внешней среды;

- высокий уровень постоянных издержек из-за нерационального использования производственных мощностей;

- неудача в разработке новых товаров;

- уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

В зависимости от причины возникновения кризисной ситуации и конкретных форм ее проявления для восстановления бизнеса могут использоваться следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии.

2. Снижение издержек.

3. Принятие мер для увеличения доходов.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

В кризисных ситуациях, требующих быстрых решений, может применяться и комбинация восстановительных мер. Следует учитывать, что усилия фирм по восстановлению - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Многие фирмы слишком долго ждут, прежде чем начать принимать антикризисные меры. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта. Даже в случае успеха уцелевшая фирма должна предпринять целый ряд изменений в управлении, прежде чем будет восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее прибыльность.

6. Маркетинговая стратегия малого предприятия

Маркетинговая стратегия отдельных фирм индивидуальна. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития они стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке, не используемые другими фирмами. Это позволяет отходить от канонов предпринимательского поведения и избирать оригинальные пути развития.

В современных условиях маркетинговая стратегия малых предприятий приобретает комплексный характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Стратегия в маркетинге получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся прежде всего как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий.

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей.

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство малого предприятия выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее.

Малое предприятие обычно идет на изменение стратегий в определенных случаях, а именно:

§ стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;

§ фирмы - конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

§ произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность предприятия;

§ открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;

§ изменились или возникли новые предпочтения покупателей, или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

§ поставленные в стратегии задачи уже решены.

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода малого предприятия на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Сравнение потенциально успешных направлений и важных для успеха факторов дает малому предприятию представление о собственных конкурентных преимуществах и делает возможным обоснованный выбор маркетинговой стратегии.

На следующем этапе осуществляется разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как малое предприятие собирается достичь своих целей на глобальном рынке. При разработке базовой стратегии руководство принимает решение о степени глобализации деятельности предприятия с учетом таких факторов, как объем местного рынка, напряженность конкуренции на нем, степень глобализации деятельности конкурентов, наличие у предприятия ресурсов и конкурентных преимуществ.

Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство проводит анализ портфеля стратегических хозяйственных подразделений (СХП) малого предприятия, каждое из которых состоит из ряда линий продуктов, где каждая линия рассматривается как портфель из нескольких продуктов.

Анализ портфеля подразделений малого предприятия - последняя ступень перед принятием решений о выборе маркетинговых стратегий, специализации и размещении производства. На уровне СХП рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок; на уровне продуктовых линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов. Результаты всех направлений данного анализа взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.

Результаты анализа портфеля помогут определить, достаточно ли быстро компания воспользовалась открывшимися возможностями на рынке или уступила лидирующие позиции конкурентам.

В силу того, что ресурсы малого предприятия ограничены, его руководство, опираясь на анализ портфеля и существующие конкурентные преимущества, должно оптимизировать распределение ресурсов между различными рыночными сегментами, выделить средства на развитие и внедрение новых технологий, принять решение о целесообразности выхода на сегменты рынка. Следует заметить, что нерациональное распределение ресурсов может привести к потере малым предприятием конкурентоспособности: при слишком широком охвате рынка средств будет не хватать на улучшение системы сбыта, на продвижение товаров на рынок, а слишком узкий набор сегментов может привести к тому, что расходы по дистрибьюции не будут оправданы.

В зависимости от рыночных условий функционирования малые предприятия могут быть выбраны различные глобальные направления маркетинговой стратегии:

1) стратегия географического расширения рынка – освоения новых сегментов рынка;

2) стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, а также видов услуг, включая не только диверсификацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

3) стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

Следует учитывать, что стратегии расширения рыночной активности фирм включают и четвертое измерение рыночных действий – ритм (темп, скорость) данных процессов. Естественно, что более быстрый темп при прочих равных условиях дает лучшие результаты и приносит значительные успехи в обеспечении преимущественной конкурентоспособности.

В зависимости от новизны рынка и товара различают так называемые векторы расширения рыночной активности, выделенные И. Ансоффом, которые можно представить также в виде матрицы деловой активности фирмы. (См.рис.6.1)

«Старый рынок – старый товар» (стратегия глубокого внедрения на рынок). Предполагается относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный, освоенный продукт продолжает продаваться в рамках неизменного, существующего рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования производимого товара: увеличения частоты и объема его потребления, выявления новых способов его применения, расширения комплекса, сопутствующих продаж товара услуг и т.д.

	Товар
Старый	Новый
Рынки	Старый	Развитие рынка	Разработка товара
Новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

Рисунок 6.1- Матрица деловой активности фирмы

«Старый рынок – новый товар» (стратегия разработки нового товара). Предполагается расширение предпринимательской активности, главным образом, за счет инновационной политики в рамках прежнего, известного рынка, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения и выпуска качественно новых товаров для данного рынка.

«Новый рынок – старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых рынков. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, т.е. осуществляется углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

«Новый рынок – новый товар» (стратегия активной экспансии или стратегия диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения фирмы, поскольку требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финансовых средств для реализации.

Несмотря на трудности применения, стратегия расширения рыночной активности является наиболее распространенной маркетинговой стратегией. Она позволяет осуществлять поиск рынков в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели, новый ассортимент продукции, поиск новых сегментов на старых рынках, также предъявляющих спрос на новые товары. В значительной степени эта стратегия связана с группами потребителей – новаторов, со сложными и рисковыми инновациями.

В стратегическом плане СХП или малого предприятия должно быть определено, какими именно направлениями деятельности (товарами, рыночными сегментами) они будут заниматься. Кроме того, в плане следует указать задачи этих направлений. Для каждого из них необходимо разработать собственные детализированные планы. Если деятельность малого предприятия охватывает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рыночных сегментов, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Это планы закупок, планы реализации, планы рыночной деятельности. Все эти планы можно обозначить одним термином - "план маркетинга".

План маркетинга должен включать в себя следующие разделы.

1. Сводка контрольных показателей - сводка основных целей, показателей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

2. Текущая маркетинговая ситуация - описание целевого рынка и положения малого предприятия на этом рынке. Рынок описывается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд клиентов и специфических факторов среды. Дается обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указывается канал распределения.

3. Опасности и возможности - дает взгляд на перспективу и представление об максимально возможном числе опасностей и перспектив, которые могут возникнуть перед товаром. Опасность с точки зрения стратегического маркетинга - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву устойчивой позиции товара на рынке или его уходу с рынка. Маркетинговая возможность - это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Необходимо оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для малого предприятия.

4. Задачи и проблемы. Задачи должны быть четко сформулированы как комплекс мер, которые необходимо реализовать для достижения поставленной цели и решения конкретных проблем.

5. Стратегии маркетинга. В этом разделе плана излагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач – «план игры». Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым малое предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи.

6. Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо подвести под конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: 1) перечень целей маркетинга; 2) сроки решения поставленных задач; 3) лица, ответственные за реализацию программы действий; 4) затраты на проведение. По мере возникновения новых проблем и новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

7. Смета расходов и доходов. План мероприятий позволяет разработать соответствующий прогноз прибылей и убытков. В графе "Доходы" дается прогноз количества и средней цены реализуемых товарных единиц. В графе "Расходы" указываются совокупные издержки предприятия по доведению товаров до потребителя. Руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Утвержденный бюджет служит основой для работы отделов предприятия, которые занимаются снабжением, реализацией, наймом рабочей силы и проведением маркетинговых мероприятий. Расходы на реализацию маркетинговой стратегии соизмеряются с отпущенными средствами, при дефиците средств перечень целей сокращается, начиная с наименее значимых.

Контроль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:

§ контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;

§ контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

§ стратегический контроль и ревизию маркетинга.

Ревизия маркетинговой деятельности может быть горизонтальной и вертикальной. Горизонтальная ревизия, или ревизия структуры маркетинга, контролирует общее функционирование маркетинга, т.е. во взаимосвязи все функции маркетинга, например работу по изучению сбытовых территорий, рекламную и сбытовую работу одновременно. Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной, отдельной маркетинговой функции всей деятельности малого предприятия, например по рекламной работе или планированию товарного ассортимента.

Дата добавления: 2014-01-20