Организационная реструктуризация

Матрица реструктуризации системы человеческих отношений

Реструктуризация системы человеческих отношений в организации

Виды частичной реструктуризации организации

Частичная реструктуризация подразделяется нами по объекту на реструктуризацию системы человеческих отношений, организационную, финансовую, маркетинговую, информационно-технологическую и производственную.

Успешная реструктуризация невозможна без реструктуризации системы управления персоналом, а более широко (как мы ее и рассматриваем) системы человеческих отношений в организации. Человеческий ресурс мы рассматриваем как главную движущую силу организационных изменений. Работники должны быть инициативными, готовыми к постоянному обучению и способными к эффективному сотрудничеству со своими коллегами. В XXI веке должно измениться и отношение к работникам со стороны менеджмента. Достижение поставленных организацией целей зависит от каждого отдельного работающего в ней человека, поэтому мы считаем, что менеджеры (особенно в России) должны признать работников важнейшим активом организации, единственным длительным ресурсом, от которого зависит процесс предоставления ценности потребителю. Таким образом, реструктуризация системы человеческих отношений в организации — это осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для самореализации каждого работника.

Главные направления реструктуризации системы человеческих отношений в организации, а также примеры индикаторов этих направлений сведены в матрицу (табл. 17).

Таблица 17

	Предполагаемые индикаторы направлений реструктуризации системы человеческих отношений в организации
Необходимость повышения лояльности и ответственности работников (Х1)	Необходимость снижения сопротивления (Х2)	Необходимость привлечения и удержания лучших работников и изменения отношений работодателя и работника (Х3)	Развитие технологий (Х4)	Высокая текучесть кадров (Х5)
Направления реструктуризации системы человеческих отношений	«Партисипативное управление» (H1)	+	+
Реорганизация системы вознаграждений (H2)	+	+
Применение частичной занятости и гибких рабочих часов (H3)			+	+	+
Использование групп и команд работников (H4)	+			+
Креативный менеджмент человеческих ресурсов (H5)	+	+

Целью организационной реструктуризации компании мы считаем обеспечение эффективной организационной модели, организационной структуры и организационно-правовой формы. Организационные модель и структура являются внутренними характеристиками, по отношению к которым компания имеет достаточно широкие возможности, в то время как организационно-правовая форма — внешняя характеристика, отражающая законодательные требования к ведению предпринимательской деятельности, поэтому компания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую ее потребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем как создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной структуре.

Рассмотрев бюрократическую, поведенческую, органическую модели, модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности», модель «ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, что компания не должна быть скована какой-то одной организационной моделью, а может и должна заимствовать лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях будет постоянно меняться.

Основными девятью правилами организационной структуры являются: простота; легкость составления схемы организационной структуры управления и ее прозрачность; выдача каждому работнику ясных и кратких письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.

В качестве главных условий проведения организационной реструктуризации компании мы выделяем скорость изменения организационных структур; особенности экономической системы и модели страны; необходимость адаптации планов реструктуризации, разработанных зарубежными специалистами, к особенностям организации; ожидания руководства компании.

За время существования массового производства цель организации претерпела значительные изменения. На наш взгляд она трансформировалась от простого получения прибыли до создания ценности и достижения конкурентных преимуществ, за счет чего компания и получает прибыль..

Дата добавления: 2014-01-20