Теория административного поведения

Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организаци­ях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельно­сти организации), которое мотивировано личным интересом. Сай­мон предложил концепцию «административногоработника», ко­торый преследует собственные интересы, но не всегда знает, ка­ковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить про­цесс принятия решения организацией — ограничить цели, на ко­торые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влия­ют щ поведение, только когда они являются частью решения о том, ьсаким должно быть поведение. Цели определяются на осно­ве ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпоч­тительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые (или более приемлемые и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства — цели», включающих следующий комплекс действий:

• выбор общей цели, которую необходимо достичь;

• Нахождение набора средств из широкого спектра для дости­жения данной цели;

• принятие средств достижения цели, в свою очередь, в каче­стве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т.д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каж­дый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения целей относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические под­чиненные задачи и последующее распределение их по организа­ционным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам) усиливают возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств — целей», определяющий последовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выпол­нения — ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные каналы, программы обучения, стан­дартные рабочие процедуры — все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, при­нимаемых каждым участником, так и для оказания помощи уча­стнику при принятии решений. Модель организационного пове­дения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции.

В основе модели организационного принятия решений Саймо­на лежит концепция познавательных ограничителей индивидуаль­ного принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которые он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «даннос­тей», т.е. предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую инфор­мацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдержи­вающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным

участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают поня­тие ограниченной рациональности, которое интегрирует два ключе­вых элемента рациональной системной перспективы — специфи­ку цели и формализацию.

Данная теория делает акцент на важности правил и установ­ленных порядков в поддержании рационального поведения внут­ри организации. Специально подчеркивается, что организацион­ное поведение, особенно принятие решений, требует прежде все­го следовать правилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от техничес­кой. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким образом структуры, созданные для обес­печения рациональности, при определенных условиях могут иметь обратный эффект.

2.4.. ТЕОРИЯ ГЛАСИЕР

Универсальная теория формирования организаций — так на­зываемая теория Гласиер появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Иссле­довательская программа и ее принципиальные результаты и вы­воды отражены главным образом в работах Уилфреда Б.Д. Брау­на и Эллиотта Джеквеса.

Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации (рис. 2.2). Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаи­модействуют друг с другом.

Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помо­щью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концеп­ция нагрузки времени — ключевая в теории Гласиер. Она опреде­ляет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состо­ит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выпол­нения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требо­вания к тем, кто занимается различными вертикальными функ­циями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выпол­няется на таком уровне абстракции, который вызывает необходи­мость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии работ, тем требуется больший период времени для оче­редного отчета. Соответственно, по мере продвижения по иерар­хии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятель­ностью фирмы на внутренних и внешних рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализи­руется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким обра­зом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель — подчинен­ный» — это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения ра­бочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое ре­шение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

• в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в при­нятии решения, исходя из политики организации, «установлен­ного порядка» и прецедента;

• любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать ре­комендации обеим сторонам;

• не существует реального различия между ролями руководи­теля в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководите­лями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому ас­пекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на осно­ве принятых законов.

Функция законодательной подсистемы — выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего со­вета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям дей­ствовать в широких рамках. Законодательная подсистема прини­мает решения о найме, распределении работ во времени, прави­лах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — про­изводственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполни­тельной и представительской подсистем.

Дата добавления: 2014-01-20