В.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Тема 9. Механическая и органическая организационные системы.

ФОНДОВАЯ ЛЕКЦИЯ № 13

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Оболочки головного мозга.

Головной мозг окружен тремя соединительными оболочками, являющимися продолжением оболочек спинного мозга:

1.Наружная - твердая оболочка является одновременно надкостницей для костей черепа.

Твердая оболочка содержит ряд вместилищ называемых синусами, куда собирается венозная кровь от мозга.

Твердая оболочка отделена от костей черепа эпидуральным пространством.

2.Средняя - паутинная оболочка тонкая и прозрачная, которая в виде мостиков перебрасывается с одной части мозга на другую. Вблизи синусов твердой оболочки паутинная оболочка образует выросты, обеспечивающие отток спинномозговой жидкости в венозное русло.

Паутинная оболочка отделена от твердой субдуральным пространством, в котором содержится небольшое количество жидкости.

3.Внутренняя - мягкая (сосудистая) оболочка плотно сращена с наружной поверхностью мозга и глубоко проникает во все его щели и борозды, содержит сосуды, питающие ткань мозга, обеспечивая питание.

Мягкая оболочка образует сосудистые сплетения, которые продуцируют спинномозговую жидкость. Эти сплетения обладают свойством пропускать в спинномозговую жидкость одни вещества и задерживать другие, что имеет большое значение в предохранении мозга от вредных влияний.

Между мягкой и паутинной оболочкой находится подпаутинное (субарахноидальное) пространство, заполненное спинномозговой жидкостью.

Общий объем спинномозговой жидкости 100-200 мл, она выполняет следующие функции:

1) предохраняет головной и спинной мозг от механических воздействий;

2) обеспечивает постоянство внутричерепного давления;

3) участвует в обмене веществ между нервной тканью и кровью;

4) оказывает влияние на гематоэнцефалический барьер.

Спинномозговая жидкость постоянно вырабатывается в сосудистых сплетениях мягкой оболочки, затем циркулирует из боковых желудочков в 3 желудочек, из него в 4 желудочек, откуда в центральный канал спинного мозга и затем в подпаутинное пространство оболочек спинного мозга.

Занятие №1. «Механическая и органическая организационные системы».

В.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

В.2. Механическая организационная система.

В.3. Органическая организационная система.

В.4. Сравнение характеристик механического и органического подходов.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.

Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей.

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

“Спокойная” внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе “Стабилизация через реорганизацию”, а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге “Реорганизация корпорации” пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании “спокойной” внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:

• длительные циклы жизни товаров;

• наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);

• увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой —содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

• массовое производство;

• содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в “спокойной” среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из “спокойного” состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:

• резкое укорочение жизненных циклов товаров;

• уменьшение сроков разработки товаров;

• невыгодность содержания складов;

• изменение требований к технической подсистеме организации;

• усложнение продукции;

• изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);

• нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб;

• потребитель диктует поставщику;

• ужесточение конкурентной борьбы;

• цены более не самое главное условие в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования.

Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия “звучат” как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не “уловят” изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.

Коротко эти требования таковы:

• уменьшение размеров организации;

• реорганизация (reengineering);

• постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

• немедленная реакция на изменения внешней среды;

• введение системы производства “in time”.

При “in time” производстве части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.

Таким образом видно, что организация должна постоянно адаптироваться к окружающей среде. И выполнять это условие необходимо строго, для того, чтобы фирма оставалась «на плаву» и могла создавать конкуренцию.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационные переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• поведение работников.

Изображенные на рис. 9.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Рис. 9.1. Ситуационные факторы проектирования организации

1.1. Внешняя среда

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодействие освещено в гл.5).

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институтов непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 9.2), является наиболее благоприятной для руководства организации.

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много сюрпризов и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис. 9.2), является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения.

Рис. 9.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов

внешней среды

Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходив в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис. 9.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде. Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4

на рис. 9.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с инстатутами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.

Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. К последним в основном относятся факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно, что производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

Дата добавления: 2014-01-20