Модель охвата контролем и ее применение

Неформальные организации – в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированный и установлено директивный характер, а возникают под влиянием различных факторов (общие интересы, объективная необходимость, потребность в безопасности…).

Изучение схем формальных организаций выделяет два уровня разделения труда: вертикальный и горизонтальный (рисунок 8).

Высший уровень управления

Главный руководитель

Средний уровень управления

Руководители департаментов

Низший уровень управления

Руководители групп, бригад, участков

Исполнители

Рисунок 8 - Вертикальное разделение труда

Чем больше ступеней иерархии, тем более сложной является организация.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер специализации, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на разделение функций.

			Высший уровень управления
	Средний уровень			Средний уровень			Средний уровень
Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень
И с п о л н и т е л и

Рисунок 8 - Горизонтальное разделение труда

Разделение труда может быть функциональным и географическим (территориальным), вязанным с распределением активов организации по различным регионам.

Разделение труда характеризуется понятиями масштаба работ (количество выполняемых работ и их объем) и глубина работ (это объем контроля, который осуществляется работником в ходе работы). Глубина работы на одном функциональном уровне может быть различной, например, деятельность руководителя отдела по персоналу и руководителя отдела сбыта. Деятельность руководителя отдела сбыта будет характеризоваться большей глубиной работ. Таким образом, при разделении труда нужно учитывать не только функциональную направленность работ, но и глубину работ.

Понятие шаблонной работы. Работа однообразная, имеющая минимальный масштаб и глубину, называется шаблонной. Такая деятельность характеризуется незавершенностью, неавтономностью, монотонностью, утомляет работника. Пути преодоления таких отрицательных последствий разделения труда как шаблонная работа в повышении мотивации и использовании технологий.

Понятие охвата контролем. В классической теории организации – работник должен отчитываться перед одним руководителем. Однако очевидно, что в современных организациях данный принцип не может быть полезен. Для начала необходимо ответить на вопрос: Сколько подчиненных должен иметь один руководитель? Для этого рассмотрим следующие факторы, влияющие на взаимосвязь руководителя и подчиненного:

- требуемый контакт – его частота (конференции, совещания, личные встречи, консультации). От частоты контактов зависит успешность работы. Руководитель группы может консультироваться с членами группы по поводу выполнения конкретных работ.

- уровень образования и подготовленность подчиненных – обучение подчиненных на всех уровнях – важное условие контроля на всех уровнях. Управляющие на более низком уровне могут руководить большим числом подчиненных, поскольку их работа более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

- способность общения – механизм разрешения проблем, обеспечение координации, оперативности. Контакты подразделяются на прямые (непосредственные) и косвенные. При решении однородных проблем руководитель может иметь в подчинении большее количество работников.

Модель охвата контролем структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» США. Разработчики данной модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:

1. сходство функций

2. географическая близость подчиненных

3. сложность функций

4. руководство и контроль, требуемые подчиненными

5. координация деятельности подчиненных

6. планирование необходимых значений сложности и времени

7. помощь, получаемая от руководителя организации.

Локхидское исследование обнаружило, что при увеличении охвата контролем, сокращается количество уровней руководства.

Широкий охват контролем может быть эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы. А узкий охват контролем – при недостаточной подготовке подчиненных. Важно учитывать способность подчиненных выполнять работу без непосредственного руководства.

	Руководитель 1 уровня
Руководитель 2 уровня		Руководитель 2 уровня

Рисунок 9 - Широкие нормы управляемости

	Руководитель 1 уровня
Руководитель 2 уровня		Руководитель 2 уровня
Руководитель 3 уровня	Руководитель 3 уровня		Руководитель 3 уровня	Руководитель 3 уровня

Рисунок 10 - Узкие нормы управляемости

Деление организации на отдельные блоки с учетом выполняемой, управляемой и контролируемой деятельности называется департаментализацией.

Типы департаментализации:

- Функциональная департаментализация – деление организации на структурные части с учетом функциональных видов деятельности, выполняемых в рамках предприятия. Наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Достигается эффективное решение проблем в областях деятельности предприятия. Недостатком является: специалисты одного функционального подразделения организации могут смещать цент тяжести интересов в сторону деятельности своего подразделения.

- Территориальная департаментализация – создание групп по принципу территориального рассредоточения деятельности организации. Подчинение на каждом территориальном подразделении осуществляется руководителю данного подразделения. Подготовка управленческого персонала территориальных департаментов осуществляется на месте.

- Производственная департаментализация – применяется при диверсифицированном производстве. Деятельность и персонал группируются на базе продукции.

- Проектная департаментализация – деятельность и персонал сосредоточены на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виду деятельности подразделения. После достижения цели, персонал департамента рассредоточивается. При данной модели возникает ряд противоречий, так сгруппированный для проектной работы персонал может в реальности подчиняться руководителю проектного департамента и продолжает подчиняться своим функциональным руководителям. В результате возникают противоречия.

- Смешанная департаментализация – смешение указанных выше структур. Каждая структура обладает сильными и слабыми сторонами. Ни одна не может считаться универсальной.

Централизация и децентрализация. Централизация – принятие решений, руководство, сосредоточенное в одних руках.

Преимущества децентрализации:

- развитие профессиональных навыков руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают;

- усиление соревновательности в организации, конкуренции;

- большая самостоятельность руководителя при определении личного вклада в решение проблем.

При децентрализации процесс принятия решений передается в низовые звенья.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации в организации:

- размер организации – существует зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею легче управлять, ели она достаточно формализована. Баланс между контролем и делегированием.

- применение технологий – при рутинной технологии отпадает необходимость в функциональных группах. При высокой формализации рутинные технологии могут воздействовать на процессы децентрализации. При низкой формализации рутинные технологии воздействуют на усиление централизации.

- внешняя среда организации – если неопределенность высока, организация будет строиться на основе гибкого построения, чтобы иметь возможность адаптироваться. Такая организация будет адаптивной структурой (Органические (адаптивные) модели: матричные, проектные, бригадные, венчурные (рисковые) … Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Органические (адаптивные) структуры стали развиваться в 70-х гг. ХХв. в условиях международного рынка и конкуренции). Структуры органического типа являются более гибкими, обеспечивают быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий. В таких моделях широко прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с созданием социальных механизмов лидерства.

Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. (Механические модели организации: линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные). Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. При многообразии внешней среды организация стремится к децентрализации.

- делегирование полномочий и ответственности - делегирование позволяет избежать срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. Делегирование позволяет руководителю высвободить силы для более важной работы. Также это важно, когда подчиненный сможет выполнить определенную работу лучше, чем руководитель.

Децентрализация становится возможной при соблюдении принципов делегирования:

- подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения результата;

Подчиненный должен знать конкретно перед кем он несет ответственность за выполнение работы;

- каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что выходит за рамки его компетенции – передается высшим звеньям управления;

- передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного и выполнение задания.

Дата добавления: 2014-01-20