Кросскультурный подход к рассмотрению организационной культуры

Процесс развития организационной культуры

Анализируя процесс развития корпоративной культуры, следует выделить три ключевые процедуры: формирование, поддержание и со­вершенствование (изменение).

Формирование организационной культуры сводится главным обра­зом к установлению определенного типа отношений внутри самой ор­ганизации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Поддержание организационной культуры на требуемом уровне — не менее важная и сложная задача, чем ее создание. Сохранить ценности организации, передавать их новым членам организации (и новым поколениям сотрудников).

Совершенствованиеорганизационной культуры связано скардинальными изменениями во внешней среде (пересмотр экономиче­ских, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных орга­низациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внут­ренние проблемы.

Таким образом, процесс формирования, поддержания и совер­шенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В ре­зультате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определенный тип культуры или «смесь» из нескольких типов.

Важно отметить, что организационная культура всегда су­ществует в контексте национальной деловой культуры и во многом им же определяется. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возни­кать и развиваться стихийно.

В странах с низкоконтекстуальной культурой базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального доку­мента. Его обычно называют кодексом корпоративного по­ведения.

В кодексе дается определение долгосрочного стратегическо­го направления деятельности фирмы (миссии фирмы), излага­ются базовые ценности и правила поведения, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, а также вза­имоотношений сотрудников с клиентами и партнерами. Новые сотрудники, нанятые фирмой на работу, в обязательном поряд­ке знакомятся с кодексом и берут на себя добровольное обязательство его выполнять.

В странах с высококонтекстуальной культурой (обычно высококонтекстуальность сопровождается низкой формализацией) письменные своды правил встречаются сравнительно редко. Свод базовых ценностей и правил носит неписаный характер. Но от этого необходимость следовать существующим в компании правилам поведения и традициям отнюдь не становится менее жесткой. Скорее наоборот.

Роль кодекса в высококонтекстуальных куль­турах обычно исполняет устный рассказ о том, "как у нас это принято делать". Наличие группы людей, добровольно играю­щих роль рассказчиков (story tellers), — одновременно эти люди являются своего рода летописцами достижений и побед — это, как правило, признак сильной, сложившейся корпора­тивной культуры. Обычно такую роль с молчаливого согласия руководителей берут на себя наиболее опытные и проверен­ные менеджеры низшего звена управления.

Национальная деловая культура оказывает сильное влияние на организационную культуру. Можно утверждать, что различ­ным регионам и странам мира в большей или меньшей степени соответствуют вполне определенные модели организации.

За более чем три десятилетия наработан существенный эмпирико-социологический опыт, основанный на опросах, проводившихся в филиалах и дочерних компаниях крупней­ших компаний мира. На одном из таких исследований базировались наблюдения и выводы гуру кросскультурного менеджмента голландца Г. Хофстеде. В основу исследования были положены результаты социологического исследования филиалов компании "Ай-би-эм" из 70 стран мира (более 116 тыс. рес­пондентов).

Обращает на себя внимание широкая диспер­сия гипотез и выводов, приводимых различными авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействи­ем национальной деловой и корпоративной (организацион­ной) культуры в современном мире.

Сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать соб­ственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в раз­личных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материн­ской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминиру­ет национальная деловая культура. Причем попытки ис­кусственного привнесения корпоративных правил и тради­ций, которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу.

Известный английский исследователь проблематики срав­нительного менеджмента Ричард Хилл пишет: «Хотя сущес­твует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут ра­дикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть очевидно, что, если люди не состоят сплошь из "сверхчеловеков", они "не могут оставить самих себя дома", уходя на работу»[2].

Классификации моделей культур

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации интересной (и релевантной по отношению к нынешним российским проблемам) считается классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским иссле­дователем-консультантом Ч. Хэмпдэном-Тернером (запоминать фамилии не обязательно).

В основу моделирования было положено отношение раз­личных деловых культур к таким параметрам (характеристи­кам) организации, как:

— степень централизации управления и дистанция власти
(предпочтение при решении дилеммы: иерархичность — эгалитаризм);

— степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная — неформальная структуры или, что почти то
же самое, культура с высокой степенью избежания неопределен­ности, с низкой степенью избежания неопределенности);

— целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения — на решение
задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм вы­деляются следующие четыре основные модели организацион­ной (управленческой) культуры: "Управляемая ракета", "Ин­кубатор", "Эйфелева башня" и "Семья" (см. рисунок 21).

Эгалитарная (уравнительная) культура

"Инкубатор" личность	"Управляемая ракета" задача
неформализованная "Семья"	формализованная "Эйфелева башня"

Иерархическая культура

Рисунок 21 - Модели организационной (управленческой) культуры

Модели культуры "Инкубатор" и "Управляемая ракета" от­носятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верх­ними и нижними этажами управления невелико и, следова­тельно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры "Семья" и "Эйфелева башня" яв­ляются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в "Семье" и "Инкубаторе" и, напротив, высока в "Управляемой ракете" и "Эйфелевой башне".

- С точки зрения целевой направленности модель культуры "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на разви­тие личности. И, следовательно, важнейшим аспектом моти­вации для работника здесь выступает возможность профес­сионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому вы­сокому уровню потребностей по А. Маслоу).

- «Управляемая ракета». Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться техно­логических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного измене­ния заложена в парадигму существования компании. Функ­ции легко делегируются и принимаются в коллективе едино­мышленников-профессионалов.

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, "Управ­ляемая ракета" ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение кон­кретной цели и результата (task and target oriented). Причем, как правило, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной коман­де (teamwork). Наиболее эффективно действую­щей моделью мотивации здесь является плата за результат.

- Хотя модель деловой культуры "Эйфелева башня", так же как и модель "Управляемая ракета", ориентируется на дости­жение определенной цели, ключевыми словами, а следо­вательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не "цель", "задача" или "проект", а термины "структура", "система" и "функциональные обязанности". Иначе говоря, как или каким путем достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто.

Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщатель­ный контроль за исполнением детально прописанных функ­циональных обязанностей, недопустимость "прыжков через этаж" при решении вопросов.

Делегирование полномочий увязывается с функциональ­ными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспре­деления пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учиты­вается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.

- Так же как и в "Эйфелевой башне", работники компаний с моделью деловой культуры "Семья" ориентируются на испол­нение указаний свыше. Структура управления в этой модели в целом носит, пожалуй, еще более ярко выраженный иерархиче­ский характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в "Семье" сочетается с крайне низкой степе­нью функциональной формализации. Более того, несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько "довлеет над работниками сверху", сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. Незыблемой является установка "процветание семьи равнозначно процвета­нию ее членов". И наоборот.

Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец се­мейства) — это не только менеджер, но и лидер, отличаю­щийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п.

Система в целом базируется на патерналистских установ­ках: инициатива и усилия подчиненных должны соответство­вать пожеланиям и приказам руководителя ("отца"). Послед­ний, в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок "детей" и "родственников". Причем процесс обратной связи зачастую не осознается сторонами. Мудрость окончательного решения "отца" по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницатель­ности, знанию людей, а отнюдь не подсказкам через обрат­ную связь.

Модель культуры "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на развитие личности.

Модель культуры "Управляемая ракета" ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на Достижение конкретной цели и результата.

Модель культуры "Эйфелева башня" в качестве стержня управ­ленческой системы рассматривает логически завершенную структу­ру и четкие функции.

Незыблемой основой модели культуры "Семья" является уста­новка "процветание семьи равнозначно процветанию ее членов".

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (органи­зационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем, несомненно, и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя сущест­вующим культурно-этическим принципам, стереотипам пове­дения и традициям.

Так, принципы модели "Управляемая ракета" традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

Модель "Эйфелева башня" господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Модель "Инкубатор" имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах.

Модель "Семья" — старейшая из корпоративных моделей. С известными адаптационными модификациями модель "Семья" продолжает успешно работать и в наши дни, управляя гигантскими активами и успешно выдерживая конкуренцию с другими моделями корпоративной культуры. Позитивные при­меры такого рода — известные кланы миллиардеров-пред­принимателей (Ротшильды, Дюпоны, Меллоны, Рокфеллеры и т.п.)

Модель "Семья" доминирует в наши дни в странах Араб­ского Востока, Юго-Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.

Принципы и ценности этой модели в существенной степе­ни характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.

Дата добавления: 2014-01-20