Теория жизненного цикла организации и графическая модель жизненного цикла организации Адизеса

Наиболее приемлемой, с точки зрения задач управления организацией на различных этапах ЖЦ, является модель Адизеса, которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации.

Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация, в соответствии с этой моделью, начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства.

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы. На рис.2 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования. Ниже будут рассмотрены все отраженные на графике стадии, с описанием возможных трудностей и проблем, возникающих на каждой из них. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Для каждой стадии развития необходимы свои тактические приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла будут приведены примеры возможных действий руководителя при наличии тех или иных проблем, присущих определенным этапам.

Рис. 2.- Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Стадии ЖЦ организации можно представить более детально:

Создание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Создание высокого уровня обязательств – это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:

1 Что мы реально собираемся делать?

2 Как это будет сделано?

3 Когда это может быть сделано?

4 Кто собирается это делать и почему?

При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

Младенчество, детство – стадия, где внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, тем более высокий фундамент необходим.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Отрочество, «Давай-давай» - стадия быстрого роста, когда идея, заложенная во младенчестве, начинает работать, преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.

При переходе от «младенчества» к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность, ранняя зрелость, этап, когда компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предыдущие.

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимно исключают друг друга.

Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией, организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство создало институты, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет – стадия, на которую переходит организация, достигая оптимального сочетания между самоконтролем и гибкостью. Организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация, «поздняя зрелость» -является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанции от клиентов. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Аристократизм, «старение» -стадия жизненного цикла организации, для нее характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления.

Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята. Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация – стадия, основной отличительной чертой которой является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.

Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Бюрократизация и смерть – этап, на котором компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

Обновление- стадия, на которой организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи

Литература

1..Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова.– М: ЮНИТИ-ДАНА. – 2003.– 367с.

2..Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003.

3..Бабунашвили М.К. Контроль и управление в организационных системах/ М.К. Бабунашвили, М.А. Бермант, И.Б. Руссман // Трудность достижения цели: избранные труды. – Воронеж: Воронежский государственный университет, 2008. – 196 с.

4..Жизненные стадии и циклы организации// www.cpt21.ru

5..Кибанов А., Григор О., Мамед-заде Г.Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления/А. Кибанов, О. Григор,Г. Мамед-заде //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007 – февр.(№ 2).

6.. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru

7...Мильнер, Б. З. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Б. З. Мильнер.– изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004.– 647 с. 14.Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003.

Вопросы для самоконтроля

1. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют…

- циклами развития организации

- фазамиразвития организации

- этапами развития организации

- отрезками развития организации

1. Модель жизненного цикла была создана…

- для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития

- для отображения происходящих изменений

- для анализа произошедших событий

1. На сегодняшний день известно не менее ……. моделей развития организаций, созданных в разное время.

- пяти

- одиннадцати

-трёх

- десяти

1. Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).По мнению этих исследователей организация проходит следующие этапы …

- стадия простых систем

- рождение

- устойчивая стадия организации

- зрелость

-стадия разработки структур

- стадия матричных систем

1. И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на группы:

- стадии роста

- стадии зарождения

- стадии старения

- стадии взросления

- стадии стагнации

Дата добавления: 2014-01-20