Тема 13. Реализация стратегического плана

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальные задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем – в результаты.

Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

Обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости — между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: «Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?»

С целью объединения стратегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать:

- координационные команды;

- группы по выполнению межфункциональных заданий;

- систему взаимной отчетности;

- неформальную сеть организационных связей;

- а также делать упор на работу в командах и кооперацию между отделами внутри фирмы.

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен также быть составлен с целью получения максимума с каждого рубля. Очевидно, что организационные единицы нуждаются в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана.

Каждой организации необходима система сбора и обработки стратегически важной информации для своевременного принятия необходимых мер.

Точная и своевременная информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные корректирующие ситуацию решения.

Все ключевые стратегические показатели деятельности должны измеряться так же часто, как и показатели, характеризующие производственный процесс.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.

Если руководитель использует поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное.

Большинство показателей являются количественными, но существует и ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии: трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами.

У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решения, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, а также особая система внутренних взаимоотношений.

Все это образует понятие “корпоративная культура”, наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения работы.

Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация – тем больше времени на это потребуется.

Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная – может его уничтожить.

Проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения.

Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который сделает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям.

Для того, чтобы организация неуклонно демонстрировала высокие этические нормы, высшее руководство должно открыто и недвусмысленно им следовать.

Корректировки подхода компании к реализации стратегии должна проводиться в случае необходимости.

Система стратегического контроля включает пять основных элементов. Первый - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует фирма. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние деятельности фирмы. Такими группами показателей являются:

- Показатели эффективности;

- Показатели использования человеческих ресурсов;

- Показатели, характеризующие состояние окружающей среды;

- Показатели, характеризующие внутренние организационные процессы.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению такой системы. Первый подход - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты, акции фирмы, прибыль на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход-это измерение и отслеживание состояния выполнения поставленных целей в различных подразделений фирмы. В этом случае отдельным структурным единицам устанавливаются цели, а затем оценивается, насколько они выполняют поставленные им задачи.

Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. При использовании этого подхода подробно описывается то, как надо работать, которые выполнять действия и т.п., т.е. устанавливаются определенные процедуры и правила поведения. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько правильно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в фирме. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов фирмы.

Третий элемент системы контроля - это сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. С этой целью проводится комплекс мероприятий, который называется "ревизия маркетинга". В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ задач и целей фирмы, которые должны отражать общую направленность ее деятельности.

Затем проверяется правильность оценки внутренних возможностей. Внесенные поправки позволяют в целом пересмотреть маркетинговые возможности предприятия, которые определяются как пересечения его целей, внутренних ресурсов и рыночных возможностей.

На следующем этапе ревизии маркетинга проверяется качество целевых рынков, в ходе которого с самого начала изучается спрос на продукцию предприятия, проводится анализ сегментации рынка, осуществляется оценка отбора целевых сегментов и правильности позиционирования отдельных продуктов на рынке.

Очередным шагом ревизии маркетинга является анализ качества системы планирования, которая направлена ​​на проверку соответствия выбранной генеральной стратегии фирмы ее целям и рыночной ситуации. Кроме того, необходимо обратить особое внимание на процесс разработки действий, которые должны полностью согласовываться со стратегией и служить своеобразным путеводителем при продвижении фирмы к своих стратегических целей.

Главный акцент в ходе ревизии маркетинга следует сделать на оценке качества планирования отдельных составляющих комплекса маркетинга. Результатом анализа продуктовой стратегии фирмы должна стать разработка мер по оптимизации ряда предлагаемых услуг, решений в области создания продуктов-новинок. Ревизия ценовой стратегии позволяет объективно взглянуть на политику фирмы в области ценообразования, выявить степень ее соответствия общей стратегии маркетинга. Анализ стратегии в области систем доставки должен решать проблему выбора оптимального метода доведения услуг до потребителя. Оценка комплекса стимулирования дает возможность проконтролировать стратегию фирмы по отдельным ее элементам, в том числе и с точки зрения оптимальности их бюджеты.

Четвертый элемент системы контроля - это оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не противоречит целям фирмы. Когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемое состояние, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении фирмы. Корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Завершающим элементом системы контроля является проведение корректировки. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затрудненной или уже не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то необходимо провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы фирмы надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, или в функциональных системах обеспечения деятельности фирмы. Может оказаться, что и в этих сферах все нормально. Тогда причину неуспешной работы нужно искать на уровне отдельных операций и процессов. В таком случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направленным на улучшение систем мотивации, повышения квалификации работников, организации труда и внутренних организационных отношений и т.д..

Таким образом, стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает его от управленческого и оперативного, так стратегический контроль не интересует правильность осуществления стратегии или выполнение отдельных функций или операций. Его сфокусировано на выяснение того, в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Подытоживая, можно отметить, что стратегическое планирование является одной из основных функций стратегического управления и составляет процесс принятия управленческих решений по формированию стратегий развития фирмы, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней организации.

Основными этапами модели стратегического планирования маркетинга возникают: анализ среды предприятия, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. При этом каждый из этапов имеет свою целевую направленность, специфику, самостоятельный и целостный характер.

Анализ среды предполагает изучение процессов, происходящих в среде, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами фирмы, а также возможностями и угрозами, которые содержатся во внешней среде.

Определение миссии и целей, а также выработка стратегии поведения, которая обеспечивает их выполнение, является одной из основных задач высшего руководства фирмы и составляет очень важную часть стратегического планирования.

Стратегия отвечает на вопрос, какими способами можно достичь цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых фирма решать стоящие перед ней.

Выполнение стратегии является одним из важнейших и ответственных этапов стратегического планирования, поскольку здесь осуществляется практическая апробация всех намеченных ранее мероприятий. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней могут возникнуть трудности из-за плохого выполнения даже очень хорошей стратегии. Вместе хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии вследствие недостатков, которые есть в ней, из-за появления в среде непредвиденных изменений.

Оценка и контроль сфокусированы на выяснении того, можно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Литература

Основная литература

1. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М., 2008.

Дополнительная литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.-519с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1988.

3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика.-_М.:»Финпресс»,1998.-414с.

4. Генри Ассэль Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М,1999.-803с.

5. Дихль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Высш. Школа,1995.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М., 1991.

7. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. – СПб, 1996.

8. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2005.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент.- М.,2002.

10. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: Наука, 1996.- 589с.

11. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 1999.

12. Томпсон А.А.,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.- М., 1998.

13. Тренев Н.Н. Стратегическое управление.- М.,2000.

14. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия -М.: «Экзамен», 2005.- 288с.

15. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Проспект, 2011.

16. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.- М.: Банки и биржи, 1997.-175с.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник.- М. «Дело» АНХ, 2008.- 448с.

18. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник.- М.: ТК Велби, 2006.- 328с.

19. Маккей Х. Как уцелеть среди акул (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки).- М.: Экономика, 1992.- 172с.

20. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия // Экономика и жизнь. 1997.№ 50

21. Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия // Экономика и жизнь. 1997. № 52

22. Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия.// Экономика и жизнь. 1997. № 49

23. Методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия // Экономика и жизнь. 1997. № 51

24. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов.- М.: Альпина Бизнес Букс,

Интернет-ресурсы:

1. Стратегический менеджмент. http://ru.wikipedia.org/wiki/

2. Г.Я. Гольдштейн. Стратегический менеджмент http://www.aup.ru/books/m24/

3. Стратегический менеджмент. http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/

4. http://molodost.bz/mst/057Ksheinz/

5. http://egorof-stepan.narod.ru/index/0-16

6. Стратегия и управление. http://www.strategplann.ru/strategicheskiy-menedzhment/

7.http://mkg.ucoz.com/publ/ocenka_i_kontrol_vypolnenija_strategii/1-1-0-