Уровень III. Организация, приверженная принципам делового совершенства

Это звание установлено для организаций, только начинающих свой путь к достижению делового совершенства. Основное внимание при этом уделяют оказанию помощи в оценке текущего состояния организации и в установлении приоритетных направлений ее совершенствования. Процесс присуждения звания происходит в два этапа. На первом этапе соискатели звания проводят самооценку с использованием упрощенного опросного листа, основанного на девяти критериях модели EFQM. Такая оценка дает самое общее представление о том, как состояние организации выглядит в сопоставлении с образцовыми компаниями. Результатом самооценки должно быть установление областей, в которых деятельность организации требует совершенствования. На втором этапе организация должна продемонстрировать, какие меры по ее совершенствованию уже предприняты. При этом она должна представить успешно реализованный план мероприятий, составленный на основе самооценки с использованием модели делового совершенства EFQM. Опытный оценщик, выделенный Фондом, в течение однодневного посещения организации должен подтвердить выполнение плана, получив соответствующую информацию путем проведения встреч и дискуссий с сотрудниками и проверки соответствующей документации. Успешное прохождение данной процедуры дает организации право использовать соответствующий знак в коммерческих и рекламных акциях. Все соискатели данного уровня совершенства бесплатно получают материалы, поясняющие применение модели делового совершенства EFQM, и описания подходов, используемых ведущими организациями в этой области.

Тема 11: (вопрос 12) Причины невосприимчивости компаний к идеям TQM.

Существует множество компаний, которые либо не знают о TQM, либо не желают следовать принципам. Внедрение TQM представляет долговременный процесс, требующий значительных усилий, чтобы освоить все его тонкости, выработать соответствующую систему взглядов и добиться их реализации. Для освоения фундаментальных принципов компании может потребоваться до 10 лет. Внедрение TQM требует значительного интеллектуального вклада со стороны высших руководителей, четкой стратегии и организации. Во многих компаниях основное внимание сосредотачивается не на производительных процессах, а на продукции, и мероприятия по устранению причин и предупреждению дефектов производятся только в ответ на претензии потребителей. Подобные компании застыли на устаревшем представлении о качестве. Основные причины невосприимчивости: самоуспокоенность менеджеров компании, узость взглядов руководства, нежелание меняться.

Самоуспокоенность и благодушие присущи компаниям, руководство которых вполне удовлетворено состоянием дел как внутри своей организации, так и ее положением на рынке. Менеджеры работают в них долгое время, довольны своей судьбой, считают, что никто и ничто не угрожают их положению, заработку и пенсиям. Такие компании занимают свои нишы на рынке, где отсутствует жесткая конкуренция, а руководители и акционеры удовлетворены размерами прибыли.

Узость взглядов характерна для руководства таких компаний, внешнее окружение и внутренние обстоятельства в которых способствуют изоляции самих организаций и их менеджеров от современных методов управления. Руководство компаний может обладать высокой технической подготовкой, но быть некомпетентными в том, что касается проблематики TQM. Эти компании выживают исключительно за счет усилий нескольких высших руководителей, которые заняты маркетингом, продажами, решением технических задач, но не уделяют внимание повседневной практике бизнеса. Организации подобного типа можно встретить в сельской местности или в небольшом индустриальном районе. Система качества существует только на бумаге или предельно бюрократизирована. Подобные компании могут иметь сертификаты системы ISO 9 000, но он был приобретен наиболее простым из возможных способов, без усилий на разработку новых и совершенствование существующих процедур, способствующих успешному ведению дел.

Характеристика таких компаний:

- отсутствие интереса у любой внешней информации о более совершенных методах;

- игнорирование идей, полезных для компании и заявление об уникальности условий существования и проблем.

Также можно объяснить отсутствие интереса пресыщением идеями TQM. Результат внедрения методов TQM оказывается неопределенным и менеджеры не желают согласиться с доминирующей ролью потребителей.

(вопрос 8) Тема 12: Руководство улучшением деятельности организации: руководящие органы, формирование стратегии, тактики, роль высшего руководства. Основные направления совершенствования деятельности.

10 основных направлений деятельности для улучшения работы предприятия:

1. Заинтересованность высшего руководства. Процесс начинается с высшего руководства, развивается по мере проявления им заинтересованности.

2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Может осуществляться советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет – это группа высших руководителей, служащих и рабочих.

3. Вовлечение всего руководящего состава. Весь руководящий состав несет ответственность за реализацию процесса по улучшению деятельности.

4. Участие служащих и рабочих.

5. Индивидуальное участие. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результата.

6. Группы по совершенствованию систем и процессов. Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и совершенствование процесса, которое не оказывало негативного влияния на процесс.

7. Вовлечение поставщиков.

8. Обеспечение качества функционирующих систем управления.

9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности.

10. Создание системы поощрения и признания заслуг.

Основные причины неудач:

- руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

- руководство не приняло в нем участие;

- руководство не рассматривало этот процесс как часть деятельности;

- руководство не хотело принимать обязательства;

- руководство считало, что проблема в служащих, а не в нем самом.

президент или генеральный директор должен потребовать реального вклада со стороны руководства. Директору необходимо сосредоточить внимание не на качестве работы отдельных групп людей, а на качестве работы всей организации. Завершающим этапом при подготовке к процессу улучшения является оценка потенциальной экономии. Для этого анализируют издержки вследствие низкого качества. Помимо сокращения расходов процесс улучшения деятельности сократит количество прогулов, повысит производительность труда и моральный дух. Директор должен участвовать в процессе, определять его развитие. Полезно проводить опрос руководства. Руководство компании должно назначить руководителя процесса совершенствования. Устанавливают уровень совершенства для измерения результатов деятельности организации. Единственно-приемлемым стандартом является безошибочная работа. Должна быть сформулирована политика в области качества в виде письменного заявления руководителя, должна быть объявлена всему персоналу.

Политика компании должна отвечать на вопросы:

- является ли формулировка компактной (< 1 стр.);

- касается ли она каждого работника компании;

- устанавливает ли она стандарты работы;

- охватывает ли она все аспекты качества продукции;

была ли она утверждена руководителем предприятия.

Высшее руководство берет ведущую роль в разработке директив в отношении качества работы и совершенствования. Руководитель подразделения должен нести ответственность за соответствие деятельности общим директивам и политике фирмы. Необходимо опрашивать руководство и работников. Опрос должен охватывать аспекты:

- удовлетворенность организацией;

- удовлетворенность работой;

- удовлетворенность возможностями в работе;

- удовлетворенность заработной платой;

- удовлетворенность работой начальника;

- основные заботы руководства;

- предмет наименьших забот руководства.

Формирование стратегии и тактики.

1. Цель – обоснование существования предприятия.

2. Принципы действия – основа деятельности.

3. Задачи предприятия (на 3-20 лет).

4. Заданные параметры эффективности выражают количественные результаты.

5. Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.

6. Тактика – средство стратегии.

Задачи организации определяют направление ее деятельности на несколько лет. Общие задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями. Предпочтительной является стратегия тесной взаимосвязи общей оценки результатов деятельности подразделения и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции. Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период 1-2 года. Цикл планирования начинается сверху и завершается взаимным согласованием перспективного плана организации. Каждое предприятие разрабатывает рабочий план на предстоящий год. Он всегда включает график программы капиталовложений, рыночную стратегию, затраты, предположительное использование трудовых ресурсов и планы производства новой продукции. Руководящий совет, занимающийся проблемами улучшения деятельности, и отдел обеспечения качества разрабатывают на основе всех представленных планов стратегию предприятия в этой области.

(вопрос 14)Тема 13: Новая модель управления организацией.

Менеджмент организации предполагает управление процессами на всех уровнях с целью их непрерывного улучшения на основе факторов-мотиваторов сотрудников к труду. Минимальный уровень качества процессов достигается на основе сертифицированных СМК, в которых отражены минимальные требования, позволяющие гарантировать приемлемый регламентируемый уровень качества. Совершенствование СМК не вполне укладывается в рамки стандарта и основывается на философии TQM, разработанной на базе учений Дейминга, Кросби, Джурана, Харрингтона. Эта концепция распространяется на всю деятельность предприятия, ориентированного на человека. Но при всей свободе стремления к совершенству, существует некоторый набор основных требований и критериев, по которому можно оценить работу предприятия. Официальным признанием высокого уровня деятельности являются национальные и международные премии в области качества. Наиболее престижная – премия Болдриджа. В соответствии с новой моделью управления, улучшение приводится в движение потребителем, и руководство должно понять, что улучшение качества означает прибыльность. Руководство компании должно стать во главе преобразований, проникнуться мыслью о необходимости качества, понять ценности, систему компании, участвовать в процессе повышения качества. Качество должно быть встроено в управление, то есть все его аспекты, предложения по улучшению, достигнутые успехи, должны быть постоянно в центре внимания, предметом обсуждения на совещаниях различного уровня и критерием оценки труда. Для этого необходима соответственная корпоративная культура. Ценности компании обычно выражаются в коротких, понятных фразах или понятиях, которые публикуют, доводят до сведения всех и поясняют. Для реализации этих ценностей необходимо развивать коммуникации компании. К руководителю предъявляют определенные требования: смелость, надежность, гибкость, честность, рассудительность, уважение к другим. Руководитель должен верить в ценности компании, уметь стратегически мыслить, слушать других, готовить себе хорошую смену, быть оптимистом, иметь чувство юмора, иметь опыт работы и знания.

(Вопрос 16) Тема 14: Внимание на потребителя.

Своего потребителя надо знать, выявлять его интересы. Для этого нужна грамотная маркетинговая стратегия с использованием хорошей программы. Запросы потребителей подлежат обязательному постоянному улучшению: обратная связь в виде рассмотрения жалоб, анкетирование, анализ преимуществ и недостатков продукции, создание фокус-групп, совместные конференции с потребителями, учет пожеланий при разработке продукции.

Уровень удовлетворенности оценивают постоянно, обсуждают результаты, определяют тенденции, выявляют причины недовольства, ведется учет данных о потребителе.

(вопрос 17) Тема 15: Стратегическое планирование.

Управление компанией должно строиться на основе стратегического планирования, которое включает:

- сбор данных

- постановку целей

- превращение их подробный план действий

Для этого создаются специальные команды. В планировании участвуют все сотрудники, сначала на уровне мелких подразделений, потом более крупных. Планы обобщаются, координируются с планами, идущими сверху вниз, и сравниваются с задачами каждого отдела и исполнителя в реализации выбранной стратегии, проводят SWOT-анализ.

Стратегический план можно дать на рассмотрение потребителям и поставщикам. Служащие должны работать на конкурентную корпоративную цель.

Процесс управления и его качество определяют успех предприятия. Цели надо преобразовать в требования, которые позволят сосредоточить внимание на конкретных улучшениях. Различные корпорации разрабатывают свои внутренние стандарты: это могут быть требования к выполнению пожеланий клиентов, к продукции, процессу, услуге. Требования должны быть доведены до всего персонала, показаны пути их реализации.

(вопрос 18) Тема 16: Участие служащих.

Служащим нужно постоянно оказывать помощь, чтобы они имели возможность работать правильно. Руководство на совещаниях постоянно обсуждает вопросы повышения качества. Информацию о достижениях делают доступной для всех. Ответственность, новаторство и полноправие служащих создают долговременный успех. Надо делегировать служащим часть своих полномочий.

В рамках своих компетенций они должны иметь свободу в выборе действий в отдельных ситуациях. Необходимо обучение тому, как передавать и принимать ответственность, не забывать о двусторонней связи, наградах и признании. Надо учить работать в команде. Людям надо дать возможность испытать успех и поддержку.

Полномочия предполагают дополнительную ответственность. Некоторые этого не хотят. Чтобы добиться успеха в этом вопросе, собирают фокус-группу из служащих, с которой обсуждают ценности компании и то, как они помогают им принимать решения и улучшать качество. На основе участия служащих образуются горизонтальные связи, создают команды управления процессами, которые их постоянно исследуют, так же команды действуют непрерывно, их состав может меняться; в результате вырабатывается коллективная ответственность за себя и за дело в целом. Функциональные команды сосредотачиваются на конкретных должностных обязанностях по выполняемым функциям, возможно выполнение многих функций.

(вопрос 20) Тема 17: Проведение обучения.

В начале определяют, кого и чему учить, выявляют потребности в обучении, исходя из навыков, которые необходимы для достижения стратегических целей уровня удовлетворения потребителя, сравнение с компаниями, работающими в той же отрасли.

Обучать можно без отрыва и с отрывом от производства, своими силами и приглашенными.

Необходимо выделение средств, разработка планов программы, место проведения, специальные средства. Необходимо оценить объем и эффективность обучения.

Способы оценки эффективности.

1. Опрос по завершению курса, чтобы выяснить, насколько необходим изученный материал и насколько легко он усваивается.

2. Опрос через несколько недель или месяцев, чтобы оценить степень запоминания и применимости его на практике.

3. Учебные занятия через некоторое время после завершения курса, чтобы обсудить проблемы и успехи.

4. Разработка критериев, показывающих применимость изученного материала и навыков на рабочем месте.

(вопрос 21) Тема 18: Награды и признания.

Какие будут награды и признания, компания решает сама. Вознаграждение – денежное, признание обычно не денежное. Служащие любят признание. Ежедневное признание – сильнейший мотиватор.

Модели признания включают повседневное, официальное, неофициальное. Программа признания требует расходов. Она должна быть последовательной, признание должно быть частым. Его цель – охват как можно большей доли служащих. Надо установить несколько престижных наград, за которые стоит бороться. Награждение должно стать известным. При этом дается особый отзыв о работе, чтобы показать, что ценного сделал человек. Чем больше людей вовлечено в процесс выбора, кто лучше, тем субъективнее их методы оценки. Признание должно быть своевременным. У награжденного должно остаться напоминание.

Официальное признание бывает нечасто. Это престижно, требует расходов, материального напоминания, исходит от вышестоящих. Премия может быть выдана команде или служащему. Создают специальные комитеты признания.

Неофициальное признание. Вечера, поездки, подарки, призы. Должен быть организован фонд неофициального признания, визиты к потребителю, посещение других компаний. Подобные программы очень действенны. По своему усмотрению можно выдать премию.

Аттестация работы способствует улучшению качества, если она отделена от системы оплаты труда и основывается на достигнутых результатах. Оплата труда не должна быть активным компонентом в мотивации работы, она должна быть ориентирована на потребителя, то есть платить надо за те навыки, которые важны для внешнего потребителя.

Потребности и ожидания внутреннего потребителя должны воздействовать на систему оплаты труда. Оплата труда должна основываться на достижении целей команды, должна быть измерима по критериям, должна вовлечь всех служащих.

(вопрос 22) Тема 19: Ориентация на служащих.

Их удовлетворенность – главный показатель удовлетворенности потребителя. Удовлетворенный работник работает лучше. Культура работы подразумевает ценности, убеждения определенные организацией, служащие переносят это на потребителей. Лояльность служащих означает поддержку и понимание задач организации, активную работу, создание ценностей для потребителя, соответствие меняющимся потребностям рынка.

Каждое подразделение создает свою стратегию в соответствии со стратегией всей организации. Они разрабатывают собственные планы действий, некоторые используют дополнительный стимул в виде развлечения. Удовлетворенность служащих нужно оценивать (анонимно, о результатах сообщать). Разрабатывать меры по повышению удовлетворенности. Они должны быть регулярными. Обычно удовлетворенность служащих оценивают 1 раз в год.

(вопрос 23) Тема 20: Контакты с потребителем.

Основная мысль новой концепции управления: относитесь к потребителю так, как хотели бы, чтобы относились к вам, как потребителю; надо брать на себя ответственность за то, чтобы потребности клиентов были удовлетворены; необходимо налаживать взаимоотношения с потребителем. Каждая компания решает эту проблему по-своему, например, разрабатывает стандарты, в которых закрепляет требования к обслуживанию.

В общении с потребителем надо быть точным, выдержанным, отвечать на письма, жалобы, создавать базы данных по потребителю, проводить опросы. Эту работу проводят команды и о результатах сообщают на совещаниях. Более официальный процесс коммуникации с потребителем – это опрос. Его результаты оформляют координаторы. Слишком частые опросы раздражают потребителя. Слишком редкие не дают системной информации.

Изучив запросы потребителя, компании вносят в продукт усовершенствования Основная цель при этом – постоянное улучшение товаров и услуг, так как качество нужно встраивать в продукт. В процесс разработки вовлекаются ключевые потребители, за счет этого улучшается качество проектирование, сокращается временной цикл, то есть уже на стадии разработки потребитель может оценить качество будущей продукции или услуги. Средством выявления мнений может быть анкета. Клиенты выдвигают свои предложения. Полученные данные анкет анализируют и принимают соответствующие предложения.

(вопрос 25) Тема 21: Управление процессом.

Все процессы организации должны быть определены, их мониторинг должен быть организован и измерения разрабатывают программы по улучшению процессов, проводят обучение, процессы укладываются в схемы, определяют требования к ним, все это доводится до сведения служащих. Для совершенствования процессов создаются команды 2 видов:

1. Команда анализа процессов. Ее используют при анализе процессов системы, в рамках которой формируется команда, для этого определяют границы процесса, разрабатывают документ определенной задачи, методологию, расписание, собирают информацию, анализируют процессы и их возможности, видят улучшения, оценивают эффективность, принимают решение о закреплении и исправлении. Этот процесс занимает 8-20 недель. Команда анализа процессов прослеживает процесс по цепочке добавленной ценности по всем участвующим отделам до потребителя.

2. Команды повышения качества занимаются подпроцессами внутри цепочек в рамках конкретных подразделений. Процесс работы команды повышения качества подобен процессу команды анализа процессов.

(27) Тема 22: Качество поставщика.

Критическим элементом управления является управление передачей, то есть точкой, которой человек, команда или отдел заканчивает свою работу и передает ее в следующее подразделение.

Передач должно быть как можно меньше, они должны быть быстрыми. Очень важно правильно осуществить передачу, особенно при сокращении сферы деятельности, так как компания стремится делать только то, что у нее хорошо получается. Поставщику нужно точно объяснить, что вы от него хотите.

Разрабатывается четкий план и жесткий алгоритм выбора поставщика, а именно привлекают главные группы пользователей при составлении требований. Определяется способность справиться с объемом работ. Собирают информацию о поставщике. Запрашивают информацию у поставщиков. Ограничивают список примерно до 5 поставщиков.

Оценивают поставщиков по критериям и сокращают список от 5 к 2, затем приглашают финалистов и выбирают поставщика для улучшения взаимодействия поставщика.

Они работают на штатном основании в отделе снабжения. Они размещают заказы в собственных компаниях и участвуют в обслуживании общих проектов. Эта концепция ликвидирует покупателя и продавца. Концепция «точно в срок».

Единственное ограничение: размещение заказана продукты, имеющие твердую стоимость в заранее оговоренном объеме, то есть если требования предъявляются не только к поставщику, но и к продукции.

По прошествии времени представители поставщика могут либо вернуться на свое предприятие либо могут стать сотрудниками предприятия, потребителю это обеспечивает открытость, гибкость, снижает издержки, уменьшает временные циклы, повышает заинтересованность, улучшает качество.

(вопрос 26) Тема 23: Сбор и анализ данных.

Балансово-оценочная ведомость BSC. Надо определиться какие данные собирать, разработать критерии и определить перечень необходимых данных. Критерии можно разделить по категориям:

- факторы рынка и результаты

- факторы служащих и результаты

- результаты процесса

- финансовые результаты

Определяют агентов перемен, которые с помощью критериев деятельности должны строить функциональные связи между критериями и повседневной работой. Распространенным способом оценки является балансовая оценочная ведомость – это система измерений, которая направляет текущую работу и ставит цели на будущее.

Данные подвергают анализу, оценивают их полезность по критерию охвата и по достаточности этих данных, служащих обучают работе с такой программой, полученные данные должны быть достаточны для объективных оценок и принятию решений по управлению. Данные анализируют во взаимосвязи, обсуждают на высшем уровне. Систему измерений официально узаканивают.

(Вопрос 15) Тема 24: Роль руководства в совершенствовании деятельности и улучшении качества.

Роль руководителя в совершенствовании деятельности. Руководители обеспечивают выполнение работы силами других людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную ответственность за результаты деятельности своих подразделений.

Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его активным участником.

Руководители предприятий часто проводят производственные совещания, на которых рассматриваются вопросы выполнения плана, повышения качества и сокращения затрат. Если качество действительно является важнейшим фактором, а для российских предприятий и организаций оно таковым является, то качество должно быть первым пунктом в каждой повестке дня. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.

Последовательность и системность приводит к “эффекту водопада”. Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, смывая старые, вредные навыки и традиции, прежде чем распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Успех пропорционален степени участия руководства.

Руководство организации должно позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению работниками своих функций. Руководство должно обеспечить следующие условия для качественного выполнения рабочими и служащими своей работы:

Главной заботой каждого руководителя является понимание деятельности, за которую он несет ответственность, знание своих подчиненных, реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.

Коллективное управление. Руководители знают, что успех очень сильно зависит от их подчиненных. Коллективное управление - это стиль руководства, при котором активная роль принадлежит рядовым работникам; они непосредственно участвуют в решении производственных вопросов.

Преимущества для организации. В случае эффективного использования коллективного управления фирма получит следующие преимущества:

1. Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства.

2. Повысится деловая активность.

3. Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.

4. Возрастет моральный дух работников.

5. Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.

6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в организации.

Преимущества для персонала организации. Персонал организации получает от коллективного управления следующие преимущества:

1. Большие возможности для роста.

2. Ощущение причастности к общему делу.

3. Большее удовлетворение от своего труда по мере устранения однообразия в работе и повышения ее содержательности.

4. Лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования.

5. Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

6. Новые возможности для интеллектуального развития.

Тема 25: Бенмаркинг.

«Бенчмаркинг - есть поиск для отрасли лучших практик, которые ведут к высшей производительности»

Применение бенчмаркинга предполагает системное изучение всех факторов и причин, которые определяют позиции лидера. В настоящее время бенчмаркинг представляет собой широко используемую технологию поиска лучших примеров для изучения и внедрения в свой бизнес.

Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.

Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования, основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: Объективные факторы (жесткие); Субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы включают в себя: благоприятный климат для сотрудничества; ориентацию на достижение результата (положительный настрой); осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.

Дата добавления: 2014-01-20