Инвестиционная политика предприятия. - выбор методов ценообразования и продвижения ТРУ на рынок

Ценовая политика

- выбор методов ценообразования и продвижения ТРУ на рынок

- политика управления реальными инвестициями

- политика управления портфельными инвестициями

- политика управления инвестиционными ресурсами

- политика управления инвестиционными рисками

8) кредитная политика

- политика привлечения заемного кап-ла, определяет врем привлечения кредитов, его срок, какие ставки допустимы для предприятия, увязывается с управлением стр-ры капитала. ЗК/СК=0,7 (примерно)

Все эти элементы связаны между собой и главная задача финансового менеджера состоит в том, чтобы разработать финансовую политику, которая привела бы к устойчивому росту стоимости компании

Сущность и основные принципы бюджетирования

Бюджет м рассматривать с 2-х точек зрения:

1-я (узкая точка зрения):

Бюджетир-е - процесс составления и исполнения бюджета. Выполняет 1 функцию — планирование дет-ти предпрития в целом и его отдельных структурных подразделений.

Такая точка зрения не учит-т, что бюджетир-е выполняет другие функции:

- функция контроля — исполнение бюджетов

- функция оценки деят-ти - структурных подразделений и их руководства.

- функция мотивации — увязывается с результатами исполнения бюджетов.

- функция анализа результатов исполнения бюджета — позволяет определять причины возникновения определенных тенденций в развитии предприятия и вырабатывать соответствующие управленческие решения.

Совокупность выполняемых бюджетированием функций (планир-е, контроль, оценка деят-ти, моттвация, анализ) дают основание рассмтаривать бюджетир-е как метод управления финсами предприятия, основанный на бюджетах.

Преимущества бюджетного метода:

1 Бюджетир-е позволяет сократить необоснованные издержки. Такое сокращение возможно в силу того, что все ден потоки при бюджетир-и должны иметь строгое целевое назначение и обоснование.

2 Бюджетир-е повышает управляемость компанией. Это происходит в рез-те четкого распределения функций и ответств-ти м/у менеджерами.

3 Прозрачность ден потоков, повышение управляемости и более взвешанные решения, кот закладываются в инвест-ном бюджете, делает компанию более инвестиционно привлекательной для внешних потенциальных инвесторов.

4 Бюджетир-е дает возможность моделировать варианты развития хозяйственных ситуаций, т к менеджеры заранее могут просчитывать возможные решения и их рез-ты при изменении факторов внещней и внутренней среды предприятия.

5 С помощью бюджетир-я в единое целое соедин-ся система управления предприятием, стратегии развития и доступные ресурсы.

Недостатки бюджетного метода:

1 большой объём документооборота,большие трудозатраты

2 увеличение затрат на управление.

Все преимущества бюджетирования достигаются только в том случае, если при его внедрении в организации соблюдались основные принципы

1 – Принцип единства трех форм – главными формами бюджета являются: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс

2 – Принцип макропланирования сверху вниз – задачи структурным подразделениям организации на предстоящий период устанавливаются сверху, на основании полученных данных структурные подразделения самостоятельно разрабатывают проекты своих бюджетов, которые в последующем согласовываются, утверждаются и консолидируются в единый бюджет организации

3 – Принцип распределения ответственности – отв-ть распределяется по вертикали и горизонтали. По вертикали распределется отв-ть за достижение к-л результата м/у отдельными менеджерами. Распределение по горизонтали — распредел-е отв-ти м/у структурными подразделениями. Итог- формирование матрицы распределения отв-ти компании.

4 – Принцип нормирования – по каждой статье расходов д б определен норматив или стандарт затрат, эти стандарты затрат д б утверждены до начала составления бюджета и доведены до всех подразделений. На основании нормативов д составляться проекты бюджетов структурных подразделений.

5 – Принцип разделения расходов на операционную и инвестиционную составляющую.

Все расходы, связанные с реализацией проектов, д б четко разделены м/у операционной и инвестиц-й деят-тью. Это необх-мо для правильного расчета показателей эф-ти инвестиций, выработки управл решений.

6 – Принцип соответствия мест получения доходов и возникновения расходов – в бюджетах структурных подразделений д планироваться только те расходы и доходы, кот непосредственно отн-ся к этим подразделениям.

7 – Принцип контролируемости статей – в бюджет закладываются только те статьи расходов, кот подконтрольны менеджерам данного структурного подразделения, т к менеджер своими решениями может влиять на величину показателя, установленного по данной статье

8 – Принцип финансирования – означает, что каждая статья расходов должна иметь источник покрытия, бюджет с дефицитом принимать нельзя

9 – Принцип убыточных бюджетных единиц – в системе бюджетир- таких единиц не д б, те подразделения, по которым выявлены убытки д б подвергнуты тщательному анализу с тем, чтобы не допускать подобную ситуацию.

ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ КОМПАНИИ. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ

Бюджет – это финансовый план, в котором количественно определены цели развития организации или ее структурных подразделений на предстоящий бюджетный период.

Бюджеты бывают жесткими и гибкими.

Жесткий бюджет определяет предельную сумму расходов организации на предстоящий бюджетный период.

Гибкие бюджеты фиксируют предельную величину расходов на производство и реализацию единицы продукции. Общая величина расходов определяется по специальной методике исходя из фактически выполненного объема пр-ва. Гибкие ьбюджеты целесообразно использовать для управления теми структурными подразделениями, сбыт продукции которых не ограничен.

Бюджеты бывают фиксированными и скользящими.

Фиксированный бюджет – это бюджет, привязанный к финансовому году

Скользящий бюджет – бюджет на предстоящие 12 месяцев. Он не привязывается к финансовому году и по истечении каждого месяца корректируется при необходимости с учетом складывающееся ситуации во внешней и внутренней среде предприятия.

Организации чаще исп-т жесткие фиксированные бюджеты, кот разбивают по кварталам и месяцам.

ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ КОМПАНИИ

Основной бюджет состоит из двух частей:

- операционный бюджет

- финансовый бюджет.

Главным является финансовый, но разработка начинается с операционного.

Операционный бюджет:

Финансовый бюджет включает:

- инвестиционный бюджет

- бюджет доходов и расходов

- бюджет движения ден средств

- прогнозный баланс

Бюджет продаж опр-т доходную часть бюджета.

Бюджет коммерческих расходов определяет расходы предприятия, связанные с продвижением продукции, работ и услуг на рынок

Бюджет управленческих расходов и налоговый бюджет определяют денежные потоки, связанные с управлением предприятием в целом.

Инвестиционный бюджет – связь текущего бюджета и будущего, определяет ден потоки, связанные с выполнением всех инвестиционных проектов.

Бюджет доходов и расходов определяет ожидаемый бухгалтерский результат.

БДДС определяет платежеспособность.

Баланс дает возможность оценить финансовое состояние, просчитав все коэффициенты, показатели.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж является отправной точкой составления основного бюджета компании, так как в условиях рыночной экономики главной задачей предприятия на предстоящий период является продажа произведенной продукции. Чтобы правильно определить объем продаж продукции, менеджеры должны использовать прогнозирование. Прогноз объемов продаж следует строить с использованием матрицы Товары-Рынки.

Р Ы Н К И	Товары
существующий	Существующий	новый
Базовый существующий товар на существ рынке	В новый товар на существующем рынке
новый	А существующий товар на новом рынке	С новый товар на новом рынке

Базовый прогноз должен формировать основную часть бюджета продаж, он строится на основании анализа действующих долгосрочных контрактов и постоянных покупателей. Также учит-ся данные о разовых покупателях на основании статистики прошлых периодов, чвляется вероятностным, но наиболее достоверным.

Прогноз А следующий по достоверности, прогнозы В и С — наименее достоверны.

Такая сегментация рынка сбыта дает инфо дл планирования расходов, связанных с реализацией.

При составлении прогнозов продаж используются различные методы:

- функциональные методы – решение об ожидаемых объемах продаж принимаются лично коммерческим директором на основании данных работников службы сбыта предприятия. Достоинство данного метода состоит в том, что четко определена ответственность того, кто принимает данные решения, главный недостаток – большая доля субъективизма принимаемых решений.

- экономико-статистические методы – прогнозируемые объемы продаж определяются на основании данных прошлых периодов, на основании статистических данных строятся тренды и по ним определяют возможные объемы продаж каждой группы товаров. Данные методы прогнозирования позволяют более точно определять возможные объемы реализации (наиболее объективные), главный недостаток – ограниченность, их нельзя использовать для новых групп товаров, по которым отсутствуют статистики продаж, в основном они используются при построении базового прогноза.

- методы мозгового штурма, экспертные – основаны на использовании экспертных оценок. достоинство в том, что решение принимается быстро, а главный недостаток – распыление ответственности.

В практике работы предприятия, как правило, все методы используются комплексно, а ответственность возлагается на коммерческого директора.

При построении прогноза продаж необходимо учитывать различные факторы:

- общее социально-экономическое состояние в стране, мире, регионе

- качество выпускаемой продукции

- сезонность

- наличие конкурентов

- статистика продаж прошлых периодов

- уровне платежеспособного спроса населения

Прогноз продаж превращается в бюджет после его утверждения на бюджетном комитете.

Формы бюджета продаж предприятие устанавливает самостоятельно исходя из своих потребностей. Как правило все бюджеты представляются в форме таблиц, в которых значения отдельных показателей представлены по календарным отрезкам времени. Весь бюджетный период может разбиваться на кварталы, месяцы или декады.

Логически схему бюджета продаж можно представить следующим образом:

1. Физические объемы продаж, шт.

Данный показатель должен быть детализирован по направлениям сбыта (внутренний, внешний рынок) и наиболее крупным покупателям.

2. Цена за единицу

- внутренний рынок без НДС

- экспорт — в валюте контракта

Цены также могут дифференцироваться по отдельным потребителям.

3. Объем продаж в стоимостном выражении:

- внутренний рынок

- экспорт (в валюте контракта)

Экспортная выручка первоначально показывается в валюте контракта, а затем переводится в рубли по курсу на момент реализации продукции. Валютный курс показывается обычно отдельной строкой либо справочно за пределами бюджета.

4. Общий объем выручки

Общий объем продаж характеризует выручку предприятия по отгрузке (сумма реализованной продукции на внутренний рынок и переведенной в рубли экспортной выручки). В последствии данный показатель используется при составлении бюджета доходов и расходов и в налоговом бюджете при расчете налога на прибыль.

Отдельные показатели бюджета продаж используются при планировании величины коммерческих расходов предприятия (КР) и в налоговом бюджете при определении величины НДС, полученного с покупателей.

Бюджет продаж обязательно следует дополнять графиком получения выручки. График также удобно строить в форме таблицы:

Показатель	январь	февраль	март	апрель
1. ДЗ на конец периода
2. График гашения ДЗ на нач. периода
3. Оплата текущего периода
январь
февраль
март
4.Всего поступлений в периоде

Графики строятся отдельно по каждому виду продукции. По экспортной продукции график сначала нужно построить в валюте и затем переводить в рубли по курсу на момент перевода.

Итоговый показатель графика получения выручки используется в дальнейшем при построении бюджета движения ДС, а величина ДЗ на конец периода учитывается при прогнозировании баланса.

Если графики получения выручки по всем видам продукции построены раздельно, то сводный график можно не строить, а определить только (1) и (4) показатели.

Коэффициент инкассации характеризует долю средств, которые предприятие получает в том же периоде за отгруженную продукцию

Пример: Предприятие реализует один вид продукции, которая отгружается один раз в месяц в последний день.

	январь	февраль	март
Объем реализации
коэффициент инкассации	0,5	0,6	0,8
длительность оборота ДЗ	=30 дней

ДЗ на начало периода = 2000, гасится равными частями в течение двух месяцев.

Показатель	январь	февраль	март	апрель
1. ДЗ на кон. периода	(4000*0,5+1000)=	(3000*0,4+2000)=
2. График гашения ДЗ на нач. пер.
3. Оплата текущего периода
январь	4000*0,5=2000
февраль		3000*0,6=1800
март			4000*0,8= 3200
4. Всего поступлений в периоде	2+3 стр. = 3000

БЮДЖЕТ КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ

Целью разработки бюджета коммерческих расходов является расчет затрат с целью продвижения товаров на рынке и реализации продукции.

В Б коммерческих расходов, как и во всех остальных расходных бюджетах, все затраты нужно делить на переменные и постоянные. Такое деление дает возможность принятия обоснованных управленческих решений.

В составе переменных КР можно выделить:

1 часть заработной платы сотрудников организации, занятых реализацией продукции (стимулирование, от объема продаж)

2 комиссионное вознаграждение сбыт. агентам

- в % от объема реализации или в форме скидки с отпускной цены для крупных покупателей (офиц дилеров); может составлять 3-15 % от объема реализации.

3 транспортные расходы – расходы по доставке продукции до потребителя либо до мест отгрузки, зависит от вида транспорта, физического объема перевозимого груза, расстояния перевозки и характера груза.

4 погрузочно-разгрузочные и перевалочные работы. Рассчитывается исходя из физических объемов перегружаемых товаров, их вида и места осуществления погрузки

5 упаковка товаров

6 страхование грузов

7 прочие переменные КР (например, командировка, охрана)

Постоянные КР:

- заработная плата персонала, занятого в реализации

- аренда складских и торговых площадей

- амортизация ОС, связанных с реализацией продукции

- расходы на рекламу

- прочие

Итоговые показатели БКР:

- общая сумма КР — учит-ся в БДиР и в Нал бюджете

- величина КР, подлежащая выплате (общая сумма - амортизация)

Бюджет КР д быть дополнен графиком их выплаты.

В графике учит-ся порядок расчетов по отдельным видам расходов и определяется выплата КР в периоде и кред зад-ть по КР на конец периода.

КР в бюджете и платежи в графике оплаты планируются без учета НДС.

Графики оплаты строятся по аналогии с графиком получения выручки.

Данные графика исп-ся при построении бюджета движения ДС и прогнозного баланса.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА

Целью разработки бюджета производства служит определение физических объемов производства продукции каждого вида, которые должны быть сделаны в текущем периоде для выполнения заданного объема продаж.

Расчетное значение объема производства может быть определено по формуле.

Объем пр-ва = Объем продаж +Запасы_кп – Запасы_нп – ВнЗ

Зкн, нп – запасы на начало и конец периода

ВнЗ – внешние закупки

Запасы на начало периода определяют по данным складского учета.

Запасы на конец периода рассчитываются исходя из предполагаемого графика отгрузки, количества рабочих дней в периоде и суточные производственные мощности предприятия.

Внешние закупки определяют объем продукции, которая м б закуплена у сторонних организаций для выполнения своих обяз-в по продаже.

Дата добавления: 2014-01-20