Бизнес-планирование прикладных исследований СУ

Проведение многих прикладных исследований СУ должно быть продиктовано необходимостью:

• объективно определять потенциальные возможности предприятия с учетом целей его деятельности, стратегии и тактики их достижения, что должно реализовываться в перспективных и теку­щих планах;

• выявить слабые и сильные стороны в управляемой и управ­ляющей (СУ) подсистемах социальной экономической системы ор­ганизации.

В условиях рынка и конкуренции предпринимателям и менед­жерам предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства, поэтому можно сказать, что ос­новой основ прикладного исследования при совершенствовании управления являются вопросы бизнес - планирования прикладных исследований СУ.

Каждое такое исследование должно проводиться не ради самого исследования, а для

(1) получения новых знаний о системе управления и

(2) улучшения результатов предпринимательской деятельности.

При этом достижение первой указанной цели, в свою очередь, позволяет получить в последующем полезные социальные, экологические, экономические и другие эффекты. Все это обусловливает проведе­ние работ по бизнес - планированию целесообразности исследований СУ с их обоснованием.

В процессе работ, связанных с бизнес - планированием исследо­вания СУ, привлекаются самые широкие круги работников пред­приятия, что порождает дух сотрудничества, творчества в коллекти­ве, и способствует единению всех действий работников различных категорий. Процесс планирования обеспечивает взаимоувязку и взаимодействие всех подразделений, их целей, задач и функций.

Общеизвестным инструментом рассматриваемого вида планиро­вания на предприятии выступает так называемый бизнес-план. Применительно к прикладному исследованию СУ он представляет собой документ, предваряющий начало проведения исследования и определяющий его цели, обосновывающий на основе анализа все появляющиеся при этом проблемы, определяющий источники фи­нансирования, пути и способы достижения поставленных целей. Цель бизнес-плана — подтвердить с помощью конкретного анализа и расчетов, что идеи, связанные с прикладным исследованием, практически осуществимы.

Практика разработки бизнес-планов получила широкое распро­странение в развитых странах Запада. В российской практике близ­ким аналогом бизнес-плана является технико-экономическое обос­нование (ТЭО) проведения НИР.

Бизнес-план может составляться как для внутреннего, так и для внешнего пользования, но все-таки чаще всего его составляют для будущих вкладчиков, инвесторов, для заключения с ними соглаше­ний об инвестициях и кредитах, т.е. для сторонних относительно предприятия пользователей.

Бизнес-план должен быть идеально документирован. Поскольку он может детально изучаться будущими инвесторами, кредиторами и т.п., поэтому должен быть написан теми, кто будет его исполнять. К созданию бизнес-плана следует привлекать в ряде случаев спе­циалистов сторонних организаций (ученых, экономистов и др.) Однако не исключается возможность привлечения к этой работе и вкладчиков, инвесторов, которые могли бы усилить потенциал ор­ганизаторов, исполнителей и специалистов сторонних организаций, участвующих в разработке бизнес-планов.

Как и всякий перспективный документ, бизнес-план должен пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации, существующей и возможной конъюнктуры. Этого требуют интересы дела, это необходимо для полдержания успешных отношений с ин­весторами и другими заинтересованными сторонами.

Общие требования к бизнес-плану, как важнейшему инструмен­ту предпринимательского менеджмента, аналогичны тем, что предъявляются организационно-правовым документом планового характера. К требованиям, которые должны максимально учиты­ваться разработчиками такого документа следует в первую очередь отнести:

• достоверность (отражение истинного состояния дел на пред­приятии);

• своевременность (составление и соответственно использование по назначению в нужное время);

• достаточность (наличие минимально необходимого объема информации);

• понятность и доступность для восприятия.

Наряду с указанными требованиями материалы бизнес-плана должны также обладать:

• четкостью и логической последовательностью;

• убедительностью аргументации; конкретностью и краткостью;

• обоснованностью всех положений и их рекламной привлекательностью.

Нельзя составлять бизнес-план большого объема и перегружать его лишней информацией, так как обычно его просматривают и используют многие деловые люди. В большинстве случаев объем всего бизнес-плана не должен превышать 20—25 страниц машино­писного текста (через два интервала).

Структура бизнес-плана (состав основных разделов) различается в зависимости от целей его исследования и других обстоятельств. Однако независимо от структуры разделов бизнес-план должен предваряться титульным листом. Кроме того, целесообразно также составлять оглавление (содержание) и перечень условных обозначе­ний, символов и сокращений.

Обобщая примеры структур разделов бизнес-планов примени­тельно к исследованиям прикладного характера на промышленном предприятии можно рекомендовать следующий наиболее типовой вариант его структуры.

Титульный лист.

Содержание (оглавление).

Перечень условных обозначений, символов и сокращений.

Введение.

Основные разделы.

1. Цель, объект, предмет, задачи, методология и методика исследования СУ.

2. Характеристика и потенциал предприятия.

3. Описание вида предпринимательской деятельности.

4. Описание продукции.

5. Оценка рынков сбыта.

6. Описание и оценка конкурентов.

7. Прогноз сбыта продукции.

8. Стратегия маркетинга.

9. План маркетинга.

10. План производства.

11. План ресурсного обеспечения исследования СУ (информа­ционного, ТСУ, персоналом).

12. План функционально-организационного обеспечения иссле­дования СУ (функционального, управленческо - технологического, методического, организационно-структурного).

13. Процедуры принятия решений.

14. Анализ прибыльности исследования СУ.

15. Финансовая стратегия и требования к инвестициям.
15. Финансовый план.

Приложения.

6.6. Организация исследования: понятие, формы, проблемы

Организация исследования — это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т. е. распределения функций обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ.

Существуют различные формы организации (организовывания) исследований. В каждом конк­ретном случае приходится выбирать, какой из видов может оказаться наи­более приемлемым или наиболее эффективным.

1. Увеличение нагрузки персонала дополнительными обязанностями исследовательской работы. Такие исследования возможны в том случае, если у персонала управления есть резервы времени и его исследовательский потенциал достаточно высок. Тогда необ­ходимо провести соответствующие консультации, организовать систему контроля и мотивации, организовать координацию дея­тельности по этим заданиям. Можно организовать конкурс проектов и дополнительную оплату труда. Возможна добровольная или обязательная форма.

2. Создание специализированных групп из наиболее творческой и активной части персонала с освобождением участников этих групп на определенное время от основной работы.

3. Приглашение консалтинговых фирм на договорной основе и предоставление им организационных и информационных возможностей для проведения исследования и разработки соответствую­щих рекомендаций.

4. Создание собственных консультационных, а лучше образовательно-исследовательских структур в системе управления, позволяющих совместить повышение профессионализма персонала с развитием исследований и обеспечением их необходимого качества.

5. Возможна комбинация этих форм, и во многих случаях она оказывается весьма полезной и эффективной. Например, создание творческих коллективов, состоящих как из собственных работников, так и из приглашенных специалистов консультационной фирмы. При этом очень важно учитывать социально-психологические моменты формирования таких коллективов.

Вообще в исследовании систем управления и в управлении такими исследованиями возникает много проблем, к решению которых надо быть готовыми. Это

-проблемы полномочий на организацию наблюдений, тестирования,

-проблемы предоставления и поиска необходимой информации, которую не всегда работники стремятся открыть и предоставить,

-проблема обеспечения соответствующих условий, административного вмешательства в рабочий процесс исследуемого объекта и многое др.

Указанные проблемы необходимо учитывать и вовремя устранять с тем, чтобы они не нарушали порядок и ритм нормального функционирования системы управления.

Все эти вопросы должны быть заранее продуманы при планировании и построении организации исследования.

Организация исследования включает в себя решение целого ряда вопросов. В процессе организовывания работ:

· издается приказ о реализации исследовательского проекта;

· назначаются руководите­ли программы и руководители рабочих групп;

· подбираются спе­циалисты соответствующей квалификации, между которыми рас­пределяются конкретные задания;

· рабочие группы обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами.

Желательно, чтобы общее руководство всеми исследователь­скими и проектными работами осуществляли менеджеры высше­го уровня управления — в этом случае исследовательский проект имеет реально высокий статус, своевременно обеспечивается ресур­сами, исследователи имеют доступ ко всей необходимой информа­ции. Таким образом, законная власть первого руководителя облег­чает процесс исследования, ускоряет его и, при необходимости, обеспечивает внедрение результатов в практику управления с наименьшим сопротивлением нововведениям со стороны других чле­нов организации.

Для повышения качества ожидаемых результатов необходимо привлекать к исследовательской работе различные подразделения и службы организации. Это дает возможность наиболее полно использовать имеющуюся в подразделениях информацию и задей­ствовать в исследовательской работе творческий потенциал пер­сонала, формально не включенного в эту работу.

Наряду со штатными специалистами к исследованиям можно привлекать представителей консультационных, научно-исследо­вательских и других специализированных внешних организации, а также отдельных профессионалов, имеющих необходимую ква­лификацию и опыт в области исследования систем управления.

Обращение к внешним консультантами обычно связано с за­тратами, превышающими затраты при решении проблемы соб­ственными специалистами. Однако внешняя помощь имеет сле­дующие преимущества:

• внешние консультанты обычно обладают специализированны­ми знаниями и опытом в области исследования систем управле­ния, что не всегда отмечается у штатных работников организации;

• штатных специалистов невозможно надолго освободить от их текущей работы для выполнения исследовательского проекта;

• внешние консультанты беспристрастно оценивают проблемы организации;

• внешние консультанты не только решают проблему органи­зации, но и передают свои знания ее работникам, т.е. одновремен­но осуществляют обучение.

Следует помнить, что исследовательская работа, выполняемая привлеченными со стороны лицами, может быть эффективной и действительно полезной для организации только при наличии ре­ального сотрудничества между руководством организации и вне­шними консультантами.

Дата добавления: 2014-01-20