Система стилей руководства Р. Лайкерта и его коллег в Мичиганском универстете

Классификация стилей руководства К. Левина.

Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя.

Он определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Авторитарный стиль — форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия реше­ти Должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего при­нятия быстрых и решительных действий.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Слово «авторитарный» происходит от латинского «авторитас» и означает власть одного, которая беспрекословно навя­зывается другим.

Для "директивного" лидера подчиненные ему люди — только исполнители. Во взаимоотношениях с ними он применяет различ­ные тактики: заискивание, задабривание, косвенные угрозы типа "выгоню" и др. Для подбора себе заместителя для такого лидера важна не столько компетенция, сколько лояльность и беззаветная преданность, а также безотказное выполнение его воли. Однако лидер не стремится разделить свои распорядительские функции со своим заместителем из-за опасения потерять влияние на своих под­чиненных. Такой лидер подчиняется только указаниям "сверху". Окружает себя только угодными ему сотрудниками.

Авторитарный стиль лидерства имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительной стороной этого стиля яв­ляется, в числе других, оперативность воздействия на подчиненных. Применение этого стиля нужно, когда в группах отсутствует дис­циплина, либо возникают экстремальные ситуации.

Отрицательной стороной этого стиля является подавление у со­трудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого лидера характеризуется высокомерием по отно­шению к работникам, неуважением к личности подчиненного, пре­следованием за критику и т.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного социально-психологическо­го климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников "подпитывают" власть авторитарного руководителя.

Основное отрицательное свойство этого стиля руководства — отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимости от конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологи­ческой установки считать своих подчиненных постоянно боящими­ся наказания. Авторитарные лидеры любят "купаться во власти", получая удовольствие не от процесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы, проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть — высшая ценность.

Лидер-руководитель становится автократом при следующих условиях:

1. Если по своим личностным свойствам он стоит ниже тех, кем ему следует руководить, а также, если подчиненные ему работники имеют низкую квалификацию и уровень культуры.

2. Если руководитель не обладает достаточными знаниями и профессиональной подготовкой. В этом случае ему остается полагаться только на силу приказа. Он старается избегать контактов с подчиненными, поскольку лишен способности убеждать своих исполнителей. Нередко такие руководители боятся показать свою некомпетентность, в особенности, если он выполняет работу, в которой не разбирается.

Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе реше­ний, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Дает возможность почувствовать под­чиненным свою причастность к решению производственных за­дач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить дифференцированной подход к каждому ис­полнителю, положительно мотивируя их. Лидер-демократ по-на­стоящему глубоко проникает в процесс управления персоналом.

Если в процессе выполнения организационных целей возникают дискуссии, он охотно идет на них, позволяет в некоторых ситуациях не соглашаться с его точкой зрения. Свои отношения с подчинен­ными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. С сотрудниками об­щается, используя советы, рекомендации, приказывает редко, но постоянно пристально следит за выполнением всей работы.

Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нор­мальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброже­лательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократи­ческий стиль накладывает определенные обязательства на лидера. Особенностями лидера-демократа являются эмоциональная устой­чивость и гибкость поведения. Эмоциональная устойчивость по­могает преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым к преодолению кри­зисных явлений. Лидеры-демократы с высоким уровнем культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмеша­тельство руководителя в управление бизнесом с предоставлением пер­соналу возможности самостоятельно принимать оперативные реше­ния.

Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчи­ненных является основным источником информации. При обсужде­нии управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительной стороной этого стиля яв­ляется возможность исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способ­ствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздей­ствия на работников, в основном, — это просьбы и уговоры.

Другим названием этого стиля является попустительский, по­скольку он оказывается неэффективным при решении многих производственных задач и контроле за исполнением решений. Обыч­но такой руководитель не может даже наказать своего подчинен­ного, обращается за помощью к вышестоящему руководителю, поскольку не знает, какую меру наказания выбрать. При такой тактике руководитель остается в стороне от наказания подчинен­ных, сохраняя с ними нормальные отношения.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителями, что в целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руко­водители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате этого руко­водитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев "прячется за нее".

При использовании либерального стиля целые коллективы рас­падаются на неформальные группы, когда наиболее активные чле­ны группы пытаются "подменить" своего руководителя, принимая на себя лидерские роли. Возлагая на себя некоторые функции руково­дителя, они способствуют тому, что руководитель добровольно отда­ет их на время.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.

Содержание разновидностей автократичного, демократического и либерального стилей

Одномерные стили лидер­ства	Разновид­ности	Содержание
Авторитар­ный	Эксплуата­торский	Руководитель единолично решает все вопро­сы и берет на себя ответственность за все. Ос­новная форма стимулирования — наказание. Неблагоприятный социально-психологиче­ский климат, развитие производственных конфликтов
Демократи­ческий	Благожела­тельный     Консульта­тивный     Партисипативный	Руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется са­мостоятельность. Мотивирование страхом наказания минимально   Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, ис­пользует наилучшие предложения. Преобла­дает поощрение, наказание — в исключитель­ных случаях. Сотрудники в целом удовлетво­рены этой системой и поддерживают руко­водителя   Руководитель полностью доверяет подчинен­ным во всех вопросах, всегда выслушивает их мнение. Организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю
Либеральный	Собственно либеральный   Бюрократи­ческий	Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организацион­но-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощре­ние и наказание — на втором плане. На пер­вом — внутреннее удовлетворение от воз­можности реализовать свой потенциал   Руководитель устраняется отдел, передавая управление в руки «выдвиженцев», управля­ющих от его имени коллективом, применяя авторитарные методы

В модели Лайкерта в основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека.

Лайкерт разработал собственную теорию стилей руковод­ства. Он обобщил реальные методы управления и рас­положил их на некотором континууме от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной сти­мул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с под­чиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководство удостаи­вает подчиненных некоторым доверием, но как хозя­ин слугу. Часть решений делегируется вниз, но при­нимаются они в строго предписанных границах. Воз­награждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации ра­ботников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осто­рожности — у подчиненного. Неформальная органи­зация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопро­сы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимо­действие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная органи­зация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работ­ники мотивируются к лучшему исполнению через уча­стие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформаль­ная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на за­дачу с жестко структурированной системой управле­ния, а модель 4 — ориентированной на взаимоотноше­ния, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, способствует повышению производительности труда.

Однако позднее ученые-бихевиористы опровергли абсолютность данного утверждения, выявив, что стиль некоторых руководителей сочетает в себе обе направленности, к тому же из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке не всегда приводит к повышению производительности труда.

Система стилей управления Блейка и Моутона (университет штата Огайо)

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Моутона, представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

3. (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Блейк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали. Что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет руководителям приближать ся к стилю 9.9., тем самым повышая эффективность своей работы.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению

Управленческая решетка — наиболее популярный подход к изуче­нию стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершен­ствования стиля руководства. Модель позволяет определить комби­нацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной долж­ности, выявить пригодность претендентов.

Дата добавления: 2014-01-20