Пример. Финансовая стабилизация на «Автогенмаше» осуществлялась по трем этапам:

Финансовая стабилизация на «Автогенмаше» осуществлялась по трем этапам:

1.Устранение неплатежеспособности.

2.Восстановление финансовой устойчивости.

3.Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия; главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто «перегружено».

В условиях сжатых сроков — всего 15 месяцев — и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала; т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз — с 27 до 4 человек. Одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований — это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции.

Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации.

Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер — это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры — зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;

• повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;

• жесткое управление структурой себестоимости продукции. Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть — на фонд заработной платы, оставшаяся — на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях получения кредита, отметим, что именно решение о кредитовании позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность — более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1 626 руб., в июне того же года — 266 162 руб., а уже в мае 1999 года — 2 158 092 руб.

Но самый главный результат — удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие — единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения — хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

Вопросы:

1. По каким этапам проводится диагностика причин неплатежеспособности?

2. Какие причины неплатежеспособности относятся к общим?

3. Какие причины неплатежеспособности относятся к типовым?

4. Перечислите основные стадии неплатежеспособности предприятия. Охарактеризуйте каждую стадию.

5. Каковы критерии выбора методов финансового оздоровления?

6. Какие внутренние механизмы применяются для финансового оздоровления предприятия?

7. Приведите пример финансовой стабилизации на предприятии.

Дата добавления: 2014-01-20