Стратегия выхода из кризиса компании Continental Airlines

Комплексная стратегия

Комплексная стратегия выхода из кризиса используется в тяжелых ситуациях, когда нуж­но действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют но­вые менеджеры, приглашенные в компанию на условиях полной свободы действий для пре­одоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие пред компанией, тем эффективнее комплексная стратегия; один из примеров приведен во врезке "Стратегия выхода из кризиса компании Continental Airlines".

_______________________________________________________________________________

В начале 1990-х годов компания Continental Airlines с годовым оборотом в 6 млрд. долл. на­ходилась в крайне тяжелом положении. Суд во второй раз за последние девять лет признал ее банкротом. Кроме того, Continental Airlines была печально известна отвратительным уровнем сервиса, постоянными задержками рейсов, устаревшим парком самолетов, пло­хим менеджментом, полным отсутствием стратегии и отрицательным денежным потоком. Компания пережила семь слияний и сменила 10 исполнительных директоров за 10 лет. Она занимала последнее место по всем показателям обслуживания пассажиров, установлен­ным Департаментом транспорта: своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, ко­личество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Компания не получала прибыль с 1978 года. В конце 1994 года компания перешла к новым владельцам; новым главой стал Гордон Бетьюни, а новым президентом — Грег Бреннеман, бывший главный консультант по анти­кризисному управлению в Bain & Со. Совместно Бетьюни и Бреннеман разработали стра­тегию выхода из кризиса, получившую название "План прорыва" и включавшую в себя че­тыре основных элемента.

• Летать с прибылью. Это означало концентрацию на ключевых факторах увеличения до­ходов и получения прибыли. В рамках этой программы компания должна была отка­заться от убыточных рейсов, вдвое сократить затраты на рекламу, уволить 7000 работ­ников, сократить расходы на обслуживание техники с 777 млн. долл. до 495 млн. долл., организовать отделения компании в Хьюстоне, Ньюарке и Кливленде, расширить кли­ентуру за счет бизнесменов, наладить прочные отношения с туристическими агентст­вами, корпоративными клиентами и постоянными пассажирами.

• Создать фундамент будущего. Эта часть антикризисной стратегии предполагала улучше­ние бухгалтерских показателей и контроль за движением денежных средств, сокращение типов самолетов в парке компании с 13 до 4 (для сокращения расходов на обслуживание), повышение заполняемости самолетов за счет изучения особенностей обслуживаемого региона и трафика в нем, проведение переговоров о снижении арендной платы за воздуш­ные суда, продажу излишних активов для получения дополнительных денежных средств.

• Стать надежным партнером. Менеджеры Continental разработали ряд мероприятий по улучшению дизайна и планировки салонов самолетов, запланировали смену обивки кресел и установку наушников, создание салонов бизнес-класса, поддержание чистоты в салонах, повышение качества питания; все это должно вывести компании в первую пятерку популярных авиакомпаний по всем четырем показателям — своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, количество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Ру­ководство решило радикально повысить уровень обслуживания и создать Continental имидж компании, с которой приятно иметь дело.

• Работать вместе. Цель этой программы состояла в создании новой, ориентированной на результаты корпоративной культуры, которая поможет компании добиться постоянного соблюдения расписания рейсов, согласованности в действиях отдельных подразделений компании, восстановления доверия сотрудников к менеджменту компании. 50 из 61 выс­ших менеджеров компании были отправлены в отставку с надлежащими почестями, а их место заняли 20 новых руководителей — яркая, сыгранная команда, готовая бороться за дос­тижение поставленных целей. Были введены премиальные выплаты для работников в раз­мере 65 долл. в месяц и предложен новый план участия работников в прибыли. Была создана политика поощрения самостоятельности в действиях работников, улучшены связи между персоналом и руководством, главными принципами стали взаимоуважение и поддержка.

С этим планом руководство ознакомило буквально каждого работника, а его выполнение контролировалось ежемесячно по 15 параметрам. Спустя три года Continental получила первую прибыль, добилась устойчивого роста пассажиропотока и улучшения морального климата. Компания выгодно отличалась от конкурентов четким соблюдением расписания, обработкой багажа и низким уровнем жалоб пассажиров.

Источник. Greg Brenneman, "Right Away and All at Once: How We Saved Continental", Harvard Business Review, September-October 1998, p. 162-179.

________________________________________________________________________________

Вывод компании из кризиса — рискованное предприятие и нередко заканчивается неуда­чей. Исследование 64 компаний, оказавшихся в кризисном положении, в восьми базовых от­раслях экономики не выявило ни одного примера успешного выхода из кризиса. Многие оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом антикризисных мер. Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рын­ка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в дли­тельной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем конкурентоспособность и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.

Дата добавления: 2014-01-20