Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления

Схема матричной структуры.

(Используется в проектных организациях, когда объединяются все преимущества линейно-функциональной системы управления).

Матричная система управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвует все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не сколько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих несут эффективному выполнению целевой программы.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Преимущества и недостатки матричной структуры.

Преимущества:

1) возможности быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократически принципов руководства;

5) усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном случае преобладает функция контроля, поскольку, контролируя промышленную компанию, которая принимает участие в ряде других фирм кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Существуют и другие организационные формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизацией управления. Поэтому организационная структура организаций и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.

Разновидности межстрановых компаний.

Тип компании	Основные характеристики
Многонациональная	Определяет финансовую политику, но в то же время предоставляет дочерней компании значительную автономию при разрастании степени управления и при решении местных производственных и рыночных проблем.
Глобальная	Централизует свою стратегическую управленческую и маркетинговую политику. Выгода достигается за счет экономии к деятельности широкого масштаба. Продукция разрабатывается для удовлетворения потребностей целого ряда стран. Специфические местные потребности игнорируются.
Международная	Сохраняет значительный контроль над средствами управления дочерних компаний и маркетинговой политикой, но в меньшей степени, чем глобальная. Продукция и технология разрабатываются для внутреннего рынка и распространяются на другие страны со схожим рыночным характером, а значит, повсюду.
Транснациональная	Сочетает свойства 1-х 3-х. Продукты должны быть конкурентноспособными в широком масштабе, однако, видоизменены и адаптированы в соответствии с местными рынками. Наряду с централизацией в главном направлении одних ресурсов, другие распределяются среди дочерних компаний и интегрируются в результате сильной зависимости.

Дата добавления: 2014-01-20