Анализ внешней микросреды фирмы

Оценка возможностей и угроз со стороны макросреды

Факторы макросреды	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная таблица
Возможности
Благоприятная демографическая ситуация Развитие розничной сети Государственная поддержка малого бизнеса Экономическая стабилизация	0,05 0,10 0,20 0,15	+4 +2 +5 +1	+0,20 +0,20 +1,00 +0,15
Угрозы
Усиление государственного регулирования Повышение цен на энергоресурсы Появление новых технологий Снижение активности потребителей	0,15 0,10 0,15 0,10	-4 -4 -2 -2	-0,60 -0,40 -0,30 -0,20

Изучение внешней микросреды организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест­венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Важнейшие возможности и угрозы фирме со стороны внешней микросреды связа­ны с привлекательностью отрасли (ее отдельных товарных рынков) и конкурентной борь­бой.

Хозяйственная отрасль - это совокупность организаций, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и
услуг.

Представление о состоянии отрасли позволяет получить отраслевой анализ, даю­щий ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные экономические черты отрасли?

2. Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения при­были выше средней по отрасли?

3. Каковы барьеры входа в отрасль и как компания может их преодолеть?

4. С какими издержками связаны барьеры выхода из отрасли, и как они могут от­разиться на конкурентоспособности компании?

5. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова мощность каждой из них?

6. Какие компании занимают сильнейшие и слабые конкурентные позиции?

7. Что движет изменениями в отрасли и какое влияние они на неё оказывают?

8. Кто следующий предпримет стратегические действия, и какими они будут?

9. Как конкуренция в отрасли отражается на прибыльности бизнеса?

10.Какие главные факторы определяют конкурентный успех или неудачу в от­расли?

11.Какие преимущества, выявленные при отраслевом анализе, могут быть ис­пользованы при выработке стратегии компании?

Степень конкуренции определяется на основе использования модели пяти фак­торов конкуренции, разработанной профессором Гарвардской школы биз­неса Майклом Портером в 1980 г., и включающей:

• существующих конкурентов;

• потенциальных конкурентов

• поставщиков;

• производителей товаров-субститутов;

• потребителей.

Результатом анализа, по модели М. Портера, является разработка стратегии, кото­рая поможет найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защище­на от влияния этих сил, или сможет оказывать влияние на них.

Зная данные силы, организациям предлагается правило — чем сильнее действие пяти сил одновременно, тем меньше шансов получать прибыль выше среднего по отрасли, и наоборот, чем слабее силы, тем больше возможностей для эффективной деятельности. После идентификации факторов угроз для компании на основе пяти сил конкуренции предлагается определить сильные и слабые стороны. По общему правилу, будущая стра­тегия, направленная на борьбу с любой из этих сил. будет наступательной. Конкретные действия по разработке стратегии, по мнению М. Портера, включают:

• позиционирование компании таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих сил;

• влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров (высоким достижением в маркетинге является стремление добиться отождествления потребителем товарной марки с продуктом или создать дополнительную ценность для потребителя у но­вого продукта);

• прогнозирование изменения влияния сил конкуренции, изобретение ответных мер с целью извлечь максимальное преимущество за счет выбора стратегии, наиболее со­ответствующей новому конкурентному балансу.

Модель конкурентных сил М. Портера

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурен­тов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогич­ную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурент­ной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фир­мы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду орга­низации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Конкуренция среди соперничающих фирм может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли.

Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыль­ности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

В зависимости от степени схожести удовлетворяемых потребителей и предлагаемо­го на рынке товара выделяют четыре типа конкурентов.

Классификация конкурентов

	Схожие товары	Различные товары
Схожие потребители	Прямые конкуренты предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям потребителей	Косвенные конкуренты предлагают различные товары и услуги предприятий одной и той же
Различные потреби­тели	Товарные конкуренты продают одну и ту же продукцию разным типам потребителей	Неявные конкуренты фирмы одной и той же отрасли

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъек­тов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность рабо­ты организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. По­ставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, мо­гут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы орга­низации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производст­венного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продук­та. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминируют несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные за­траты высоки;

• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей про­дукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продук­та состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Угроза появле­ния товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности поку­пателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупате­лей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относи­тельно некрупных продавцов;

• число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришед­шим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, ко­торые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрас­ли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабе производства:

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой по­ставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование ли­цензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве про­дукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преиму­щество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда, она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хо­рошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному при­шельцу выйти на рынок, и. воздвигать именно эти барьеры.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает опреде­лить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Пример получения взвешенных оценок конкурентных сил для компании, работающей в области розничной торговли (ритейла). Методика определения взвешенных оценок аналогична рассмотренной в SWOT-анализе.

Результаты анализа уровня внутриотраслевой конкуренции (пример)

Факторы конкуренции	Вес	Оценка
	фактора	фактора
Привлекательность рынка для работающих на нем компаний-конкурентов	0,25
Степень насыщенности и концентрации рынка (число и ры­ночная: доля крупных компаний, конкурирующих на рынке)	0,2
Разнообразие форматов магазинов и степень стандартизации форматов у присутствующих на рынке конкурентов	0,15	1,5
Разнообразие сопутствующих услуг, предлагаемых конку­рентами рынку	од
Барьеры ухода с рынка (ликвидность основных фондов и стоимость затрат на ликвидацию бизнеса)	0,05
Разнообразие стратегий у конкурирующих на рынке компа­ний	0,15
Ситуация на смежных товарных рынках	0,1
Суммарная оценка уровня внутриотраслевой конкурен­ции		0,27

Результаты анализа угрозы появления новых конкурентов в отрасли (пример)

Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора
Барьеры входа на рынок (потребность в инвестициях, знание рынка, наличие опыта и знаний технологий ритейла, наличие репутации на этом рынке)	0,5	2,2
Сила сопротивления работающих на рынке операторов (с учетом важности рынка для уже работающих на нем компа­ний)	0,3	1,3
Легкость доступа к поставщикам розничного рынка (включая производителей, крупных дистрибьюторов и оптовиков)	0,2	1,6
Суммарная оценка угрозы появления новых конкурентов в отрасли		0,62

Результаты анализа угрозы появления товаров-заменителей (пример)

Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора
Возможность (физическая) «переключения» потребителей на альтернативные формы торговли - оптовые и мелкооптовые рынки	0,4	1,9
Стоимость «переключения» для потребителей	0,4	1,8
Предрасположенность потребителей к «переключению»	0,2	1,5
Суммарная оценка угрозы появления товаров-заменителей		0,6

Анализ уровня влияния поставщиков (пример)

Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора
Концентрация и организованность поставщиков	0,25	2,2
Возможности поставщиков (производственные и экономические) диктовать рынку свои цены, качество, сроки и условия поставок	0,3
Значимость (весомость) для поставщиков объемов закупок со стороны компаний розничной торговли	0,3	2,5
Возможность и издержки «переключения» поставщиков на другие рынки	0,15	1,8
Суммарная оценка уровня влияния поставщиков		0,54

Результаты анализа уровня влияния покупателей (пример)

Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора
Уровень покупательского спроса	0,25	1,4
Чувствительность покупателей к уровню розничных цен	1,4	2,0
Чувствительность покупателей к качеству приобретаемых продуктов и уровню сервисного обслуживания	0,15	1,2
Степень информированности потребителей о рынке и отдельных компаниях, ценах на товары, скидках и пр.	0,2	1,2
Суммарная оценка уровня влияния покупателей		0,4

Полученные оценки позволяют построить пентаграмму, сравнивая которую с аналогичной областью, построенной для поставщиков или для прогнозируемого будущего своей фирмы, можно правильно расставить акценты на этапе выбора стратегии.

Внутриотраслевая конкуренция

Пентаграмма конкурентных сил (пример)

Характеристика основных возможных типов конкурентной ситуации в отрасли:

Дата добавления: 2014-01-20