Проект автоматизации документооборота

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

ПРОЕКТ АВТОМАТИЗАЦИИ ДОКУМЕНТООБОРОТА

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Крупная московская фирма по производству и продаже ликеро-водоч­ных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, ко­торый подразумевал проектирование, разработку и внедрение internet-сети. В качестве заказчика проекта выступила сама фирма, а в качестве генерального подрядчика – консалтинговая фирма, специализирующая­ся на предоставлении услуг в области современных информационных тех­нологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.

На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов – создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей сто­имости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтвер­ной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т. е. используя повременную систему оплаты труда.

После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консал­тинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме зап­латила уже за два этапа, т. е. за все время работы программистов. Руко­водитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показа­тели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсужде­нию сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказ­чику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.

Вопросы для анализа:

1. На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выя­вить ошибки в управлении стоимостью?

2. Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со сторо­ны консалтинговой фирмы?

3. Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?

4. Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?

Крупная московская фирма по производству и продаже ликеро-водоч­ных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, ко­торый подразумевал проектирование, разработку и внедрение internet-сети. В качестве заказчика проекта выступила сама фирма, а в качестве генерального подрядчика – консалтинговая фирма, специализирующая­ся на предоставлении услуг в области современных информационных тех­нологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.

На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов – создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей сто­имости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтвер­ной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т. е. используя повременную систему оплаты труда.

После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консал­тинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме зап­латила уже за два этапа, т. е. за все время работы программистов. Руко­водитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показа­тели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсужде­нию сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказ­чику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.

Вопросы для анализа:

1. На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выя­вить ошибки в управлении стоимостью?

2. Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со сторо­ны консалтинговой фирмы?

3. Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?

4. Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?

Дата добавления: 2014-01-20