Лекция 14. Психология менеджмента

Восстановление параметров оформления

Можно отказаться от всех параметров оформления элемента, назначенных после применения стиля к диаграмме.

1. Выделите элемент диаграммы.
2. В группе Текущий фрагмент вкладки Работа с диаграммами/Формат (см. рис. 14.23) нажмите кнопку Восстановить форматирование стиля.

Упражнение 14

1. Запустите Microsoft Excel 2007.
2. Откройте файл exercise_14.xlsx.
3. Перейдите к листу Лист 1.
4. Создайте диаграмму типа "гистограмма" для всей таблицы.
5. Перейдите к листу Лист 2.
6. Создайте диаграмму типа "гистограмма" для поставок за третий и четвертый кварталы.
7. Перейдите к листу Лист 3.
8. Создайте круговую диаграмму для поставок за второй квартал.
9. Перейдите к листу Лист 4.
10. Создайте график поставок товара "Люкс" по кварталам.
11. Перейдите к листу Лист 5.
12. Измените тип диаграммы на гистограмму.
13. Перейдите к листу Лист 6.
14. Измените источник данных диаграммы: вместо первого квартала второй квартал.
15. Перейдите к листу Лист 7.
16. Измените источник данных диаграммы: добавьте данные третьего и четвертого кварталов.
17. Перейдите к листу Лист 8.
18. Добавьте на диаграмму название диаграммы, линии сетки, легенду и подписи данных. В названии диаграммы укажите Поставки 2007.
19. Перейдите к листу Лист 9.
20. Удалите с диаграммы название диаграммы, линии сетки, название горизонтальной оси.
21. Перейдите к листу Лист 10.
22. Переместите диаграмму к левому краю листа. Увеличьте размер диаграммы по горизонтали примерно в 1,5 раза.
23. Перейдите к листу Лист 11.
24. Переместите легенду в левый верхний угол области диаграммы. Увеличьте высоту области построения так, чтобы верхняя граница области была максимально приближена к верхнему краю области диаграммы.
25. Перейдите к листу Лист 12.
26. Переместите диаграмму на отдельный лист. Листу присвойте имя Поставки.
27. Перейдите к листу Лист 13.
28. Для области диаграммы выберите один из стилей Слабый эффект. Для области построения установите заливку бледно-синим цветом. Для легенды установите темно-синий цвет шрифта и размер шрифта 12 пт. Для горизонтальной оси установите толщину линии 2,25 пт. Для горизонтальной оси установите синий цвет линии. Для вертикальной оси установите максимальное значение 100.
29. Перейдите к листу Лист 14.
30. Удалите диаграмму.
31. Сохраните файл именем Lesson_14.
32. Закройте Microsoft Excel 2007.

План:

1. Групповая динамика.

2. Управление конфликтом в организации.

1. Большинство из нас активно стремится к взаимодействию с окружающими, и за­частую наши контакты с ними кратковременны и не важны. Но если люди много времени проводят в непосредственной близости, они постепенно начинают психо­логически осознавать друг друга. Время, которое требуется для этого, и степень этого чувства сильно варьируются в зависимости от ситуации и от характера взаимодейс­твия людей, но результат практически всегда один. Осознав, что думают и чего ждут от них окружающие, люди начинают в определенной мере изменять свое поведение, подтверждая тем самым наличие социальных взаимосвязей. В этот момент случайное собрание людей превращается в группу.

Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены нескольких семей­ных групп: своей семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников супругов и т.д. Большинство людей входят также в несколько групп друзей, объединяющих тех, кто регулярно видится друг с другом. Одни группы не­долговременны и имеют простую миссию, после выполнения которой распадаются. Пример — несколько студентов, объединившихся для подготовки к экзамену. Другие группы существуют много лет и серьезно влияют не только на своих членов, но и на внешнюю среду. Пример — школьные общества и ассоциации.

Г руппа — это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое из них влияет на других и при этом испытывает влияние с их стороны.

Группы, намеренно созданные менеджментом в процессе выполнения функции организации, называют формальными.

Как бы малы они ни были, это формаль­ные организации, первостепенная функция которых заключается в выполнении конкретных задач и достижении конкретных целей в рамках организации в целом. Формальные группы в организации бывают трех основных типов: группы руководи­телей, рабочие группы и комитеты.

Группа руководителя состоит из менеджера и подчиненных в сфере его контроля. Примеры — президент и вице-президенты компании розничной торговли, директор магазина и завотделами, заведующий отделом и продавцы. При этом продавцы не входят в группу президента компании, поскольку не подчиняются ему непосредс­твенно.

Второй тип формальной группы — рабочая группа, как правило, состоящая из людей, совместно работающих над одним заданием. Хотя у них также есть общий менеджер, эти группы отличаются от групп руководителя значительно большей авто­номностью при планировании и выполнении работы.

Третий тип фор­мальной группы — комитеты — группы в рамках организации, которым предоставляются полномо­чия для выполнения конкретных задач или набора обязанностей. Их называют со­ветами, целевыми группами, комиссиями или командами, но во всех случаях они создаются для группового принятия решений и действий, что отличает их от других организационных структур.

Сегодня уже всем ясно, насколько важен эффективный менеджмент формальных групп, имеющихся в организации. Эти взаимозависимые группы — кирпичики, об­разующие организацию как систему. Организация в целом может достичь своих об­щих целей, только если достигнуты цели каждой группы и если эти группы действуют сообща и поддерживают одна другую. Кроме того, группа влияет на поведение ин­дивидуумов, следовательно, чем лучше менеджер знает характеристики своей груп­пы и факторы, влияющие на ее эффективность, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем более вероятно, что он будет способствовать успеху как своего подразделения, так и организации в целом.

Неформальная организация — это спонтанно сформировавшаяся группа людей, ре­гулярно взаимодействующих с какой-то определенной целью.

Важно понять, что в рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых про­извольно объединяется в некую сеть. Поэтому некоторые теоретики считают, что не­формальная организация — это сеть неформальных организаций. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи органи­зации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени, порой не один год. Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, за­частую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаи­модействовать друг с другом.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, час­тью которых они являются. Они тоже, по сути, организованы, в них тоже есть свои иерархия, лидеры и задачи; они имеют свои неписаные правила, нормы, которые оп­ределяют поведение их членов. Эти нормы также подкрепляются вознаграждениями и санкциями.

Существенное отличие в том, что если формальная организация созда­ется намеренно, то неформальная — как спонтанная реакция на активные неудовлет­воренные потребности людей.

Структура и модель формальной организации определяются в процессе управлен­ческого планирования, а структура и модель неформальной — в результате социаль­ного взаимодействия людей.

Описывая процесс развития неформальной организа­ции, Л. Сэйлес и Дж. Стросс утверждают:

Сотрудники на основе контактов и общих интересов формируют дружеские группы, которые произрастают из самой организации. Но сформировавшись, они начинают жить своей жиз­нью, практически не связанной с трудовым процессом, на основе которого они возникли. Это динамичный, самогенерируемый процесс. Сотрудники, объединенные рамками фор­мальной организации, взаимодействуют друг с другом, что способствует возникновению благосклонных и приятельских отношений между людьми. Эти отношения, в свою очередь, становятся базой для самых разных видов деятельности, многие из которых не связаны с должностными обязанностями: совместные обеды, помощь в работе, борьба с аутсайдера­ми и т.д. Расширенные возможности для взаимодействия способствуют более крепким свя­зям между членами группы, и она становится чем-то большим, чем простое объединение людей. В ней формируются свои правила действий — комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменениям. Группа становится организацией.

Люди обычно знают, почему они присоединяются к той или иной формальной организации. Обычно они хотят помочь ей в достижении целей или нуждаются в воз­награждении в виде дохода или престижа в результате такого членства. Для вступле­ния в группы и неформальные организации у людей также имеются причины, но они часто не осознают их. Как показали Хоторнские эксперименты, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важ­ные для них, чем зарплата.

Самыми важными причинами присоединения к нефор­мальной группе являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы.

Причастность

Основная причина вступления в неформальную группу — стремление удовлетво­рить потребность в причастности, которая является одной из сильнейших потреб­ностей человека. Исследования показали, что причастность к группе и ее поддержка способствуют удовлетворению людей работой. Но несмотря на то, что потребность в причастности сегодня признана всеми, большинство фор­мальных организаций планомерно над усилением социальных контактов не работа­ют, и работники зачастую просто вынуждены примыкать с этой целью к неформаль­ным группам.

Взаимопомощь

В идеальной ситуации подчиненные должны иметь возможность без ограничений обращаться к своему непосредственному начальству за советом либо для обсуждения своих проблем. В противном случае начальнику следует тщательно проанализиро­вать свои взаимоотношения с подчиненными.

Защита

Люди всегда знали, что сила в единстве. Одной из основных причин, по которым первобытные люди объединялись в племена, было стремление к защите от враждеб­ной внешней среды. Осознанная потребность в защите и сегодня является важной причиной присоединения людей к той или иной группе. Хотя в наши дни реальная физическая опасность в рабочей среде — явление крайне редкое, первые профсоюзы возникли именно на базе социальных групп людей, которые собирались в пабах и обсуждали неправомерные действия руководителей. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга, при­крывая тех, кто нарушает правила. Они, например, могут отметить карточку табель­ного учета за отсутствующего коллегу или объединить усилия в борьбе с опасными условиями труда. Неудивительно, что эта защитная функция приобретает особенное значение, если у персонала нет доверия к менеджерам.

Общение

Люди хотят знать о происходящем вокруг них, особенно если это касается их ра­боты, однако во многих формальных организациях система внутренних коммуника­ций недостаточно эффективна, а иногда менеджмент намеренно скрывает от своих подчиненных ту или иную информацию. Поэтому одной из важных причин вступле­ния людей в неформальные группы является стремление получить доступ к каналу неформальных коммуникаций — каналу слухов.

Симпатия и общие интересы

Люди часто присоединяются к неформальным группам, просто чтобы быть ближе к приятным им людям. Например, секретари и инженеры часто работают в больших комнатах, даже без перегородок между столами. Они имеют много общего и часто испытывают симпатию друг к другу. Они вместе ходят обедать, обсуждают рабочие и личные проблемы или совместно составляют петицию к руководству с просьбой о повышении зарплаты и об улучшении условий труда. Влияние фактора близости на­глядно проиллюстрировало одно исследование на базе летных экипажей бомбарди­ровщиков. Был сделан вывод, что люди чаще налаживают тесные взаимоотношения с теми, кто находится в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто работает в нескольких метрах от них. Кроме того, люди обычно тянутся к тем, кто, с их точки зрения, способен удовлетворить их потребность в причастности, компетентности, защите, уважении и т.д.

Характеристики неформальных организаций

Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, име­ют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. Для понимания этих характеристик требуется отдельное исследование, которое мы не можем провести подробно в этой книге. Далее мы кратко опишем основные характеристики неформальных организаций, непосредственно связанные с менедж­ментом, поскольку они способны оказывать большое влияние на эффективность формальной организации.

Социальный контроль

Как выявила команда, проводившая Хоторнские эксперименты, формальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Основным механизмом этого контроля является установление и введение норм — групповых стандартов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым груп­пой и сохранить в ней свою позицию, индивидууму надо соблюдать эти нормы. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их на­рушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.

Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: "Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования".

Сопротивление переменам

Люди также используют неформальные организации для обсуждения пред­полагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частич­но объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее су­ществованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т.д. могут привести к распаду не­формальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетво­рения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и власть конкурирующим неформальным группам.

Поскольку люди реагируют не на объективно происходящие, а на воспринима­емые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле.

Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно. Менеджмент мо­жет уменьшить его, привлекая людей к процессу принятия решений, о чем мы уже неоднократно говорили.

Неформальное лидерство

Неформальные организации, как и формальные, имеют своих лидеров. Нефор­мальный лидер достигает этого статуса благодаря своей власти над другими членами группы, т.е. также, как лидер формальной организации. По сути, они при этом поль­зуются одними и теми же средствами. Следовательно, то, о чем мы будем говорить в следующих главах о власти и лидерстве, применимо и к формальному лидерству. Их существенно отличает лишь то, что формальный лидер пользуется поддержкой офи­циально предоставленных ему полномочий и обычно действует в конкретной фун­кциональной области. Неформальный же лидер, прежде всего, опирается на при­знание группы и основной упор делает на людей и взаимоотношения с ними. Сфера его влияния не ограничивается структурными рамками формальной организации. Иногда неформальный лидер одновременно является формальным, но зачастую он стоит на сравнительно невысокой ступени организационной иерархии.

К факторам, позволяющим человеку стать лидером неформальной организации, относятся возраст, стаж работы, профессионализм, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и личные качества. Эти характеристики оп­ределяются ценностями конкретной группы. Так, например, в одних неформальных организациях возраст считается позитивной характеристикой, а в других — нет.

Неформальный лидер выполняет две основные функции: помогать группе в до­стижении ее целей и поддерживать и укреплять группу. Иногда эти функции вы­полняют разные люди, и тогда в неформальной группе будет два лидера. Один будет решать вопросы, связанные с выполнением задач группы, а другой — вопросы соци­ального характера.

Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организа­ция — признак неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание не­формальных организаций — явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.

Действительно, некоторые неформальные группы порой ведут себя непродук­тивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Тенденция к сопротивлению переменам часто препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, — лишь реак­ция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.

Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформаль­ных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением ор­ганизационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к органи­зации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности нефор­мальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно не­формальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

Если менеджеры не находят путей эффективного сотрудничества с неформальны­ми организациями или стараются подавить их, они упускают возможность восполь­зоваться всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте обязатель­но возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.

Ранние теоретики менеджмента предлагали одно решение проблем, связанных с неформальной организацией, — уничтожить ее. Современные ученые сосредото­чились на том, чтобы "заставить" неформальную организацию помочь формальной организации в достижении ее целей:

1. Признать существование неформальной организации и то, что уничтожить ее возможно, лишь уничтожив формальную организацию. Следовательно, ме­неджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.

3. Прежде чем предпринять какое-либо действие, проанализируйте его возмож­ное негативное влияние на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной органи­зации, разрешить группе участвовать в процессе принятия решений.

5. Контролировать распространение слухов, максимально быстро распространяя точную информацию.

2. ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сто­ронами — индивидуумами либо группами.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффек­тивным менеджментом конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликты часто не позитивны. В некоторых ситуациях они мешают удовлетворе­нию потребностей индивидуума и достижению организационных целей.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, т.е. ведущим к повыше­нию эффективности организации, либо дисфункциональным, т.е. ведущим к сниже­нию степени удовлетворения индивидуумов и эффективности группового сотрудни­чества и организации в целом.

Какую роль играет конфликт, прежде всего, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необхо­димо понимать причины его возникновения. Менеджеры очень часто полагают, что основной причиной конфликтов являются столкновения личностей, но анализ пока­зывает, что в их основе зачастую лежат другие факторы. Прежде чем обсудить методы управления конфликтами, рассмотрим основные типы конфликта, его причины и модель конфликтного процесса.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй — это кон­фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

Третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Уровни конфликта

Существует четыре основных типа (уровня) конфликта: конфликт внутри личности, кон­фликт между индивидуумами, конфликт между индивидуумом и группой и конфликт между группами.

Конфликт внутри личности

Данный тип конфликта, по сути, не соответствует приведенному выше определе­нию этого явления, но его потенциальные дисфункциональные последствия анало­гичны последствиям других типов конфликта. Этот конфликт может иметь разные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к челове­ку предъявляют конфликтующие между собой требования относительно того, чего от него ожидают.

Конфликт внутри личности может возникнуть и в результате того, что рабочие требования противоречат его личным потребностям или ценностям. Кроме того, конфликт внутри личности часто возникает как реакция на рабочую пе­регрузку либо недогрузку. Исследование показало, что такие конфликты приводят к низкой степени удовлетворенности работой, снижению уверенности человека в сво­их силах и его веры в организацию, а также к стрессам.

Конфликт между индивидуумами

Это, возможно, самая распространенная форма конфликта, которая проявляется в организациях по-разному. Часто такие конфликты возникают между менеджерами в борьбе за ограниченные денежные средства, рабочую силу, время использования оборудования либо за одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ре­сурсы ограничены, ему необходимо убедить начальство выделить их именно ему, а не другому менеджеру. Аналогичным, хотя менее заметным и более продолжитель­ным, является конфликт между двумя работниками, претендующими на одну и ту же должность.

Конфликт между индивидуумами может проявляться и как столкновение лич­ностей. Люди с разными свойствами характера, отношениями и ценностями иног­да просто не могут ладить друг с другом и их взгляды и цели, как правило, резко отличаются.

Конфликт между индивидуумом и группой

Как выявили исследователи в ходе Хоторнских экспериментов, рабочие группы устанавливают свои нормы поведения и рабочие стандарты. Чтобы быть принятым неформальной группой и в результате удовлетворить свои социальные потребности, индивидуум обязан их соблюдать. Но если ожидания группы противоречат ожида­ниям индивидуума, может возникнуть конфликт. Например, человек хочет как мож­но больше зарабатывать и готов работать сверхурочно или перевыполнять нормы, а группа расценивает такое усердие, как негативное поведение.

Конфликт между индивидуумом и группой может возникнуть, если человек за­нимает позицию, отличную от позиции группы. Например, при обсуждении на соб­рании путей увеличения сбыта, большинство считает, что для этого следует снизить цену на продукт, но один из сотрудников твердо убежден, что это приведет к сни­жению прибыли и к тому, что покупатели будут считать, что товар компании хуже товара конкурентов. Хотя, возможно, что этот человек искренне заботится об инте­ресах фирмы, его могут воспринимать как источник конфликта, поскольку он пошел против мнения группы.

Конфликт между группами

Организации состоят из множества групп, формальных и неформальных, и конф­ликты между этими группами часто возникают даже в организациях с самым эффек­тивным менеджментом.

Неформальные группы, считающие, что менед­жер к ним несправедлив, могут еще больше сплотиться и попытаться "расквитаться" с ним путем снижения эффективности. Хоторнские исследования, например, пока­зали, что работники активно объединялись, намеренно работая не в полную силу, чтобы снизить стандарты, установленные менеджментом. Другой яркий пример кон­фликта между группами — вечный конфликт между профсоюзами и менеджментом.

К сожалению, очень часто возникают конфликты и между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал, как правило, более молод и образован, чем линей­ный, и в общении активно пользуется техническими терминами. Это приводит к столкновению личностей и проблемам коммуникации. Менеджеры низового звена часто не хотят следовать рекомендациям специалистов, и их обижает их зависимость от них в информационном плане.

Функциональные группы в организации часто конфликтуют между собой из-за различия конкретных целей. Например, отдел сбыта обычно ориентирован на по­купателя, а производственный, прежде всего, озабочен снижением затрат и эконо­мией масштаба. Большие товарные запасы, позволяющие быстро выполнять заказы, предпочтительны для сбытовиков, но приводят к увеличению расходов, что проти­воречит интересам производственников. В крупных организациях подразделения даже нередко пытаются повысить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности другого под­разделения, продавая товар по более низкой цене.

Причины конфликтов

1. Общие ресурсы

Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен ре­шить, как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы между раз­ными группами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то дру­гие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное исполь­зование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтам всех типов.

2. Взаимозависимость задач

Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при вы­полнении задач зависит от другого индивидуума или группы. Например, производс­твенный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бри­гадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все организации являются системами, со­стоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделе­ния или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

3. Различия в целях

Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увели­чить прибыль на инвестированный капитал.

4. Различия в восприятии и ценностях

Восприятие людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкрет­ной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их восприятию, подде­рживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно под­твердило исследование, в ходе которого руководителей отделов сбыта, кадров и свя­зей с общественностью попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его ме­неджер уверен, что работник может высказываться, только если его об этом просят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и незави­симость, и, если менеджер излишне жестко контролирует работу своих подчинен­ных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах — между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинс­ким персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

5. Различия в личном стиле и жизненном опыте

Различия в личном стиле и жизненном опыте часто приводят к конфликтам. Вам, конечно, приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, го­товых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтов. Исследования показали, что к конфлик­там склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабля­ют сотрудничество между представителями разных подразделений.

Функциональные последствия конфликта

Существует несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них со­стоит в том, что проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон конфликта, в результате чего люди охотно примут ее решение. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет проблемы с реализацией решений: чувство враждебности, несправедливого отношения или ощущения, что человека заставляют делать что-то против его воли. Другое функциональное последствие конфликта — это то, что в будущем, в ситуациях, чреватых конфликтом, стороны будут больше пред­расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму.

Конфликт может также ослабить вероятность группового мышления и синдрома "поддакивания", когда подчиненные избегают выражения мыслей, которые, как они чувствуют, противоречат идеям менеджеров. В результате, как правило, повышает­ся качество решений, поскольку дополнительный диагноз ситуации способствует ее лучшему пониманию, симптомы отделяются от причин и вырабатываются допол­нительные альтернативы и критерии их оценки. Кроме того, через конфликт члены группы могут проработать потенциальные проблемы, связанные с реализацией ре­шения, до реального его выполнения.

Дисфункциональные последствия конфликта

Если конфликтом управляют неэффективно, он имеет дисфункциональные пос­ледствия, т.е. условия, препятствующие достижению целей.

1. Неудовлетворенность, низкий моральный дух, повышение текучести кадров и снижение производительности.

2. Ослабление сотрудничества в будущем.

3. Повышенная лояльность группе и усиление непродуктивной конкуренции между разными группами организации.

4. Восприятие другой стороны как "врага" и восприятие своих целей и взглядов как позитивных, а целей и взглядов другой стороны — как негативных.

5. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон.

6. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере ослабле­ния взаимодействия и коммуникаций.

7. "Победа" в конфликте становится более важной, чем эффективное решение реальной проблемы.

Межличностные стили разрешения конфликта

Уход из конфликта (уклонение), связан с отсутст­вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использо­вание такого стиля может означать решение индивида дать кон­фликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсив­ность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще боль­шее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Принуждение (разрешение конфликта силой) характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон­фликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходи­мо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивиду­альных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использу­ющем этот стиль.

Сотрудничество (решение проблемы) отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси­лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помо­гающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о ко­торых у других складывается благоприятное мнение.

Уступка (вхождение в положение другой стороны) представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруиз­ма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению меж­личностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реа­лизовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оценива­ются окружающими положительно, однако в то же время восприни­маются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

К омпромисс заключается в таком поведении в ходе разре­шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает ин­тересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с прове­дением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на опре­деленные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на со­трудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компро­мисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Структурные методы разрешения конфликта

Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсив­ности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего по­ложения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (диф­ференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплек­тующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий замес­титель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наде­лением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работ­ника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функ­циями).

Дата добавления: 2014-01-20