Процедура найма сотрудника на вакантную должность

Предпочтения различных методик оценки во Франции и Англии

Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительная эффективности методов оценки кандидатов приведены в таблице 5.2.6.

Таблица 5.2.6

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы оценки или процедуры оценки	Точность предсказания, %
Оценочные центры (ориентированные на продвижение по службе)
Профессиональная психодиагностика, тесты способностей	50-60
Оценочные центры (ориентированные на игровую деятельность), личностные тесты
Интервью, опрос людей, знакомых с кандидатом
Астрология, графология

Таблица 5.2.7

Методика	Страна
Франция, %	Англия, %
Тесты на способности Личностные тесты Центры оценки Графология Астрология

Технология отбора

Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации принимающей сотрудников, а также важности должности, на которую подбирается кандидат. В целом, отбор кандидатов, можно представить в виде следующей последовательности мероприятий: Первичный отбор – С обеседование с представителем отдела кадров – Тестирование, профессиональное испытание – Поверка рекомендаций и послужного списка- Медицинский осмотр(при необходимости) – Собеседование с руководителем подразделения (отдела) – Принятие окончательного решения – Интеграция нового сотрудника в организацию.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов, с точки зрения, их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора заключается в селекции кандидатов, не обладающих необходимыми качествами для занятия вакантной должности. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала и способности выполнять определенные производственные функции. Необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора при использовании анализа анкетных данных, является наличие четко определенных критериев отбора, с которыми сравниваются фактические данные. Отсутствие четких критериев, значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты. Достоинствами этого метода являются: простота, дешевизна и достаточная эффективность в случаях, когда имеется обширный список кандидатов и когда отбор идет на узкоспециализированные должности. Недостатком этого метода является то, что он приблизителен в оценке потенциала кандидата, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого человека, а не на его сегодняшнее состояние. Поэтому необходимо быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет при отборе кандидата на руководящую должность.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Этап первичного отбора завершается составлением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Следующим мероприятием отбора кандидатов является собеседование с представителем (сотрудником) отдела кадров. Цель этого собеседования состоит в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности адаптироваться в организации и выполнять требования должностной инструкции, знакомстве кандидата с ожидаемыми условиями работы, ее оплаты и т.д. Поскольку собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию, сотрудник отдела кадров должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, с тем, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Основное внимание сотрудник отдела кадров должен сосредоточить на оценке таких характеристик кандидата как: аналитические способности, мотивированность, трудоспособность, коммуникабельность и т.п.

Собеседование (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов собеседования:

· по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

· слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

· не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Виды собеседований. Существуют несколько разновидностей собеседования с кандидатами, выбор конкретного вида зависит от традиций организаций, особенностей кандидата, вакантной должности и т.д.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование ”один на один”, т.е. представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используют и другие виды собеседований. Например, один представитель организации беседует с несколькими кандидатами; несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом; несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов, понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако, может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. В любом случае собеседование по отбору представляет собой обмен информацией между представителем (представителями) организации и кандидатом (кандидатами) на занятие вакантной должности, в ходе которого должен быть найден ответ как минимум на два вопроса:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая – биографические собеседования, ситуационные собеседования и критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа “Расскажите о своей прежней работе; Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?”.

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, “создания атмосферы доверия”, обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по требуемым критериям.

“Создание атмосферы доверия”. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, “Легко ли Вы добрались до нашего офиса?» предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли “ведущего”. В то же время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность “выговориться”, ему следует использовать открытые вопросы, как-то: “Что Вы думаете по поводу…? Расскажите, пожалуйста, о…” и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: “Согласны ли Вы с данным утверждением?» “Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?»

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов – предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Кроме того, они должны быть зафиксированы документально и переданы руководителю отдела (подразделения), располагающего вакансией для принятия решения о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить личные и профессиональные качества кандидата на вакансию отдел кадров принимающей организации может обратиться за дополнительной информацией к людям и организациям, знающим его по совместной деятельности (учебе, работе, занятием спортом и т.п.). Однако, отдел кадров должен быть предельно осмотрителен при оценки полученной таким образом информации, т.к. она может быть необъективной в силу различного рода причин (недостаточное знание кандидата и т.д.). Тем не менее, отказываться от использования дополнительных источников информации о кандидате, по нашему мнению, было бы неправильным, т.к. контакты с людьми, знающими кандидата позволяют в какой то мере обезопасить организацию от сомнительных личностей.

Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

На многих предприятиях дополнительно к личному листку по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Собеседование с руководителем подразделения (отдела), располагающего вакансией, в отличие от собеседования с представителем отдела кадров, должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять должностные функции, а также профессиональную совместимость и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение (отдел).

Руководитель подразделения (отдела) должен представить кандидату детальную информацию о своем подразделении (отделе), функциональных обязанностях вакантной должности и функциях, которые кандидату придется выполнять в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

После того, как собрана вся необходимая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

- во-первых, ему должна быть предоставлена возможность сообщить более подробно о том, о чем было сказано им недостаточно полно, но могло бы свидетельствовать в пользу претендента;

- во-вторых, претенденту должна быть предоставлена возможность задать вопросы, уточняющие любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

Принятие окончательного решения о приеме на работу – трудное дело. На этом этапе руководитель подразделения (отдела), выбирая кандидата, должен постараться ответить на три вопроса:

- «Сможет ли кандидат принять работу?»

- «Будет ли кандидат выполнять работу?»

- «Подходит ли кандидат для работы?»

На практике формирование мнения и принятия решения о приеме на работу или назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Однако, следует иметь в виду, что руководитель подразделения (отдела) ведет отбор, прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда требуется выбрать из нескольких претендентов, одинаково отвечающих требованиям этих двух первых вопросов, в процессе принятия решения должны включаться ответы и на третий вопрос.

На этапе отборочных собеседований происходит также и обсуждение контракта. Обсуждение контракта может происходить как до, так и после принятия решения на работу. Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Таким образом, сотрудником организации является тот, кто с ней заключил контракт о найме (трудовой договор).

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть предоставлен работнику, включает следующие сведения:

- персональные данные (работник, работодатель);

- наименование должности;

- сроки действия контракта;

- тарифная ставка и условия оплаты труда;

- специальные гарантии по болезни и др.;

- пенсионное страхование (для государственных учреждений);

- процедура подачи жалоб.

Указанный документ может содержать и другую информацию.

Все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающее возможность оценить принятого на работу сотрудника непосредственно на рабочем месте без предоставления гарантии приема его на постоянную работу. В период испытательного срока, принятый на работу сотрудник выполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без последствий для организации. Для повышения эффективности испытательного срока рекомендуется руководителю и принятому на работу сотруднику совместно определить цели и задачи последнему и оценить их выполнение в конце испытательного срока. Данный метод предоставляет возможность принять объективное решение при трудоустройстве.

Процесс отбора будущих сотрудников организации завершается адаптацией их в организацию.

Адаптация, как процесс, предполагает, как минимум, два этапа. На первом этапе новый сотрудник проходит профориентацию, т.е. он получает информацию как об организации в целом, так и информацию о подразделении и рабочем месте в частности. В настоящее время многие компании (фирмы) используют для этого видеофильмы, брошюры, видеозаписи выступлений руководящего состава и т.д. Необходимым условием успешной адаптации является наличие обратной связи, т. е. получение информации от сотрудника в виде вопросов, замечаний и предложений. На втором этапе адаптация происходит непосредственно на рабочем месте, ответственность за которую несет руководитель подразделения (отдела). Он должен, прежде всего, представить нового сотрудника коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить особенности подразделения (отдела) и социально-психологического климата в коллективе. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку, от того, как новый сотрудник будет принят, во многом зависит эффективность его интеграции в коллектив. В целом хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить количество вновь принятых сотрудников на работу, покидающих ее в течение первых трех месяцев. Это тот период, в течение которого, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию (учреждение).

Дата добавления: 2014-01-20