Тема: Анализ среды в стратегическом управлении

Вопросы:

1. Подходы к анализу внешней среды организации.

2. Управленческое обследование внутренней среды организации.

3. Комплексные методы к анализу среды.

Вопрос первый.

Подходы к анализу внешней среды включают:

1. Анализ макросреды;

2. Анализ отрасли;

3. Анализ конкурентной среды;

4. Анализ отдельных конкурентов;

5. Анализ потребителей.

PEST анализ – позволяет более широко взглянуть на то как влияют на конкретное предприятия косвенные факторы внешней среды, предполагает анализ тенденции изменения факторов на основе слабых сигналов. Раскрывает будущие возможности для развития и изменения, помогает осуществить подготовку к наиболее вероятному будущему.

Шаги PEST анализа:

1. Составляем перечень факторов макро среды влияющих на деятельность данной организации.

2. Группируем факторы по направлениям и формулируем существующие тенденции.

3. Определяем характер влияния тенденции на деятельность данной организации.

4. Определяем степень влияния фактора на деятельность данной организации (от 1..5).

5. Определяем суммарное влияние макро среды на деятельность данной организации.

6. Разрабатываем перечень изменений, которые позволит вписаться в вероятное будущее.

7. Пересчитываем суммарное влияние макро среды на деятельность данной организации с учетом перечня изменений.

8. Расставляем приоритеты в реализации изменений, составляем программу изменений.

Факторы макросреды	Состояние факторов в форме тенденции	Характер влияния	Степень влияния факторов (1-5)	Мероприятия	Степень влияния факторов после мероприятия
Политич	Стабильность Не стабильность	+ -	-1
Экономич			-5
Социальные	Рост, рождаемость	+
Культурные
Технологические
		∑=		∑=

Анализ отрасли позволяет оценить ее привлекательность и привлекательность ее отдельных рынков, помогает понять характерные для отросли возможности и существующие в ней угрозы, позволяет выявить ключевые факторы успеха отросли.

Информационная база для проведения анализа отросли, включает в себя данные о:

1. Емкости рынка

2. Темпах роста рынка и этапах его жизненного цикла

3. Отраслевом показателе прибыльности относительно среднего по экономике в целом с учетом специфики конкретной отросли.

4. Необходимом объеме капиталовложений, об условиях вхождения в отрасль и выхода из нее.

5. Масштабе конкуренции.

6. Количестве конкурентов и их относительных размерах.

7. Информация о степени и направлении интеграции основных конкурентов по технологической цепочке.

8. Степени дифференции продукции конкурентов.

9. Количестве и характеристике покупателей.

10. Каналах распределения продукции.

11. Информация о скорости технологических изменений в производстве и темпах разработке инновационных товарах.

12.

Конкуренция внутри функции

Степени загруженности производственных мощностей.

Угрозы со стороны конкурентов

Силы влияния потребителей

Появление новых конкурентов

Сила влияния поставщиков

Острота конкуренции зависит от:

1. От числа конкурентов и их ресурсов

2. От объемов и темпов развития отросли

3. От типовых рыночных стратегий

4. От затрат потребителей на замену в случае перехода от одного конкурента к другому

5. От затрат выхода из отрасли

Сила поставщиков потребителей зависит от:

1. От расходов на замену

2. От числа поставщиков или потребителей

3. Доли поставок в затратах для технологического процесса

4. От степени стандартизации продукта

5. От возможности прямой или обратной интеграции

6. От степени информированности конъектуры рынка

7. От лояльности.

Влияние товаров заменителей зависит от:

1. Наличие заменителей товаров

2. От темпов роста спроса на заменители

3. От стоимости переключения на товар заменителя

4. Зависит от бюджетов НИОКР в сфере производства заменителей

Угроза появления новых конкурентов вытекает из:

1. Значения экономии масштабов производства

2. Сильных марок и лояльности потребителей

3. Доступа снабжения и каналам распределения

4. Правовое регулирование.

Основные выводы на основе модели Майкла Портера.

1. От силы общего влияния факторов конкуренции зависит уровень прибыли всех предприятий – конкурентов, при этом одновременное воздействие 5 факторов и создание ими жестких условий конкуренции сводит общую прибыль участников фактически к «0»

2. Отрасли в которых отдельные факторы конкуренции оказывают сильное влияние привлекательны для предприятий стратегия и положение которых обеспечивают им защиту от конкурентного давления.

3. Эффективность конкурентной стратегии предприятия определяется возможностью противостоять влиянию этих факторов конкуренции, компенсировать их давление, создавать и удерживать конкурентные преимущества.

Стратегическая карта конкурентов:

1. Стратегические группы в рамках отросли образуются фирмами имеющими сходные активы и поэтому реализующими сходные стратегии.

2. Острота конкуренции в рамках группы сильнее чем в рамках отрасли.

3. Промежуточный уровень анализа конкуренции между отраслью и отдельной фирмой.

4. Кроме барьеров вхождения в отрасль в рамках отросли существует барьеры мобильности затрудняющие как существующим так и вновь входящим фирмам свободу выбора или изменение стратегии.

Шаги построения стратегической карты конкурентов:

1. Определение числа и типов конкурентов в данной отрасли.

2. Определение критериев которые наиболее сильно отличают стратегии предприятия в отрасли.

3. На основе выделенных пар критериев разделение предприятий в отрасли на стратегические группы.

4. Определение процентной доли участия каждой стратегической группы на рынке.

5. Нанесение на карту место каждой стратегической группы в виде кружка при этом величина его должна быть пропорциональна доле рынка.

6. Определение на карте позиции данного предприятия.

Основные принципы построения карт стратегических групп:

1. Взаимосвязанность критерия группировки.

2. Сравнение конкурентов на основе их наиболее существенных отличительных характеристик.

3. Соответствие площади обозначения стратегической группы относительной доли продаж в отрасли.

4. Построение нескольких карт стратегических групп при наличии более 2 существенных характеристик.

Анализ отдельных конкурентов:

1. Проводится в отношении ближайших конкурентов находящихся в нашей стратегической группе.

2. Позволяет смоделировать поведение конкурента и представать стратегию конкурирующего продукта.

Источники информации:

1. Личные контакты

2. Интернет

3. Публикации

4. Выступления в средствах массовой информации

5. Отраслевые мероприятия

6. Наблюдение в местах продажи

7. Опрос потребителей

Анализ конкурента проводится в 2х направлениях:

1. Сбор информации о том, что движет конкурентом;

1.1 представление о себе и отросли;

1.2 цели всех уровней управления.

2. Информация о том что делает и будет делать конкурент;

2.1 анализ текущей стратегии;

2.2 анализ будущей стратегии.

Анализ потребителей:

1. Позволяет расширить знание о потребителе лучше понять причины его поведения;

2. Дает возможность увеличить потребительную стоимость и полезность продукта;

3. Помогает выбрать эффективные средства маркетинговых коммуникаций;

4. Создает основу для выбора конкурентной стратегии.

Анализ потребителей предполагает реализацию следующих направлений:

1. Оценка емкости рынка и потенциала роста;

2. Анализ структуры спроса;

3. Сегментация рынка;

4. Анализ мотивации и поведение потребителей;

5. Анализ процесса принятия решения о покупке;

6. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

Вопрос второй.

Сильные стороны организации – это характеристики организации которые развиты лучше чем у конкурентов. Опираясь на сильные стороны организация будет разрабатывать и реализовывать стратегию.

Слабые стороны – это то чего не хватает организации, то в чем она отстает от конкурентов. При разработке стратегии слабые стороны необходимо «прикрывать».

Анализ внутренней среды организации проводится по 5 основным направлениям:

1. Операционная деятельность (производство): стоимость сырья и отношение с поставщиками, система контроля запасов, место расположения предприятия, производственные мощности и их загруженность, уровень издержек и их структура, производительность, инновация, товарные знаки, контроль качества обслуживания.

2. Маркетинг: предлагаемые товары и услуги их качество, доля рынка, маркетинговые исследования проводятся ли, понимание потребностей, репутация и имидж фирмы, реклама, ценовая политика, продвижение, развитие новых товаров услуг и рынков, отслеживание проданного товара, связи с потребителями.

3. Финансы: возможности привлечения капитала, стоимость капитала и его отдача, отношение к налогам, отношения к собственникам, структура капитала, возможность снижения издержек, система учета и бюджетирование, планирование прибыли.

4. Организация управления: организационная структура, система коммуникаций, престиж фирмы, организационная культура, система планирования и контроля, процесс принятия решений, квалификация и интересы руководства, система стратегического планирования.

5. Персонал: квалификация сотрудников, уровень оплаты труда, система мотивации, стимулирование, стили руководства, текучесть кадров, опыт, кадровая политика.

Анализ цепочки ценностей предполагает сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами на всех стадиях создания потребительской стоимости. Цепочка ценностей любой фирмы имеет в зависимости от рассматриваемого рынка свою конструкцию и каждое звено цепи при эффективном использовании создает прибавочную стоимость.

Цепочка ценностей: 1) логистика закупок. 2) операционная деятельность. 3) маркетинг и продажа. 4) логистика продажи. 5) сервис

Вопрос третий.

SWOT анализ – данный анализ позволяет определить направление развития на основе сопоставления внешних и внутренних факторов.

внутр	внешние
S	O
W	T

	O (возможности)	T (угрозы)
S (сильные)	Сил+В	Сил+У
W (слабые)	Слаб+В	Слаб+У

В полях производной матрице фиксируются действия позволяющие:

1. Использовать возможности внешней среды опираясь на свои сильные стороны.

2. Нейтрализовать угрозы внешней среды опираясь на сильные стороны

3. Прикрыть свои слабые стороны использую возможности внешней среды

4. Прикрывая слабости избежать внешних угроз

Расстановка приоритетов выбора направления действия организации осуществляется на основе следующих критериев:

1. Вероятность наступления угрозы

2. Степень влияния возможности или угрозы на данную организацию.

Тема: Формирование миссии и цели организации.

Вопросы:

1. Понятие миссии и её значение.

2. Формирование миссии организации.

3. Понятие цели, области определения цели в организации.

4. Классификация цели организации, требования к целям.

Вопрос первый.

В широком понимании миссия организации - это предназначение философия смысл существование организации. В узком смысле миссия – это сформулированное утверждение о том для чего и по какой причине существует организация, в котором проявляются отличия данной организации от ей подобных.

1. Миссия организации увязывает интересы и ожидания лиц и групп людей, влияющих на организацию и заинтересованных в ее деятельности.

2. Миссия опирается на ведение будущего организации.

3. Миссия задает единое направление развития всех ленов организации.

Значение миссии:

1. Элемент имиджа;

2. Элемент организационной структуры;

3. Инструмент управления.

Миссия учитывает:

1. Историю организации

2. Стиль поведения собственников и управленческого персонала

3. Рыночную среду

4. Ресурсы

5. Ключевые компетенции.

Вопрос второй.

Процесс формирования миссии включает:

1. Поиск и осознание предназначения.

2. Выработка положений миссии.

3. Доведение миссии до сотрудников.

4. Принятие сотрудниками положения миссии.

Вопрос третий.

Цель – это желаемый результат или состояние, которое должно быть достигнуто в заданный промежуток времени.

Цели отражают значимые результаты, которые должны быть достигнуты в заданных временных промежутках для выполнения миссии.

Области определения целей:

1. Положение на рынке;

2. Инновации;

3. Производительность;

4. Ресурсы;

5. Прибыльность;

6. Управленческие аспекты;

7. Персонал;

8. Социальная ответственность;

Вопрос четвертый:

Цели можно классифицировать по следующим критериям:

1. По характеру:

1.1 Лидерство

1.2 Финансовые цели.

2. По масштабу

2.1 точечные цели

2.2 траекторные цели

3. По возможности реализации в плановом периоде

3.1 промежуточные

3.2 конечные

4. По уровню

4.1 нулевого уровня цели (генеральные цели)

4.2 и до пятого… совокупность целей по уровням иерархии формирует дерево целей. Цели одного уровня иерархии могут быть: 1) независимыми – когда достижение одной цели не как не связаны с достижением другой; 2) могут быть кооперирующимися – когда реализация одной цели помогает осуществлению другой; 3) конкурирующие – когда достижение одной цели делает невозможной достижение другой.

В дереве целей кооперирующие цели приветствуются так как экономят ресурсы, а конкурирующие цели должны быть исключены. Различают цели и альтернативы. Цель как правило важна как результат, а альтернативой является одним из возможных способов достижения целей и при изменении условий альтернативы могут пересматриваться.

Требования к целям:

1. Конкретность и реальная достижимость;

2. Измеримость;

3. Ориентация во времени;

4. Гибкость.

Тема: Конкуренция и конкурентоспособность с стратегическом менеджменте.

Вопросы:

1. Природа конкуренции, ее форма и последствия.

2. Международная конкуренция и ее формы.

3. Конкурентные преимущества и конкурента способность их роль в стратегическом менеджменте.

4. Формирование ключевых компетенций в организации.

Вопрос первый.

Конкуренция – это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли

Причины, вызывающие конкуренцию:

1. Свобода выбора потребителя;

2. Свобода выбора производителя;

3. Полная ответственность за последствие этого выбора.

Формы конкуренции:

1. Функциональная форма;

2. Видовая форма (среди товаров одной группы различающихся, по каким либо важным для потребителя качеством);

3. Предметная – среди одинаковых по назначению, но отличающихся качеством изготовления товаров различных производителей.

Методы конкуренции:

1. Ценовая конкуренция: скрытая и прямая;

2. Не ценовая конкуренция.

Последствия конкуренции для производителей:

1. Вынуждает оперативно реагировать на изменение предпочтения потребителей;

2. Вынуждает постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг;

3. Способствуем стремлению постоянно улучшать соотношение, полезность, цена.

4. Подталкивает к использованию наиболее эффективных способов производства и технологий.

5. Обеспечивает более высокий доход тому кто трудится эффективнее и производительнее.

Особенности конкуренции в современных условиях:

1. Знания а не капитал или информация играют ключевую роль в формировании экономической стоимости в организации, становясь источником власти и влияния.

2. Происходит индивидуализация конкуренции.

3. Эффективность бизнеса смещается от эффективности действия к эффективности взаимодействия и сотрудничества.

Второй вопрос.

Причины выхода организации на мировой рынок:

1. Стремление освоить новые рынки;

2. Возможность получения доступа к месторождениям природных ресурсов других стран.

3. Необходимость достижения более низких издержек.

Особенности международных операций:

1. Колебание обменных курсов;

2. Внешнеэкономическая политика государства;

3. Характер международной конкуренции.

Разновидности внешнеэкономической политики государства:

1. Политика изоляции;

2. Политика протекционизма (квоты на ввоз импорта);

3. Политика свободной торговли (фритредерство);

4. Политика наполнения дефицитного рынка.

Характер международной конкуренции:

1. Многонациональный (конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на других);

2. Глобальная – конкурентные условия на разных национальных рынках тесно связаны между собой;

Последствия глобализации бизнеса:

1. Более равномерное распределение производства;

2. Выравнивание уровня жизни;

3. Конкуренция на глобальном рынке труда;

Виды международных стратегий:

1. Передача иностранным фирмам право на использование технологий или производство и распространение продукций.

2. Экспорт товаров.

3. Многонациональная стратегий.

4. Глобальная стратегия низких издержек.

5. Глобальная стратегия дифференциации.

6. Глобальная стратегия фокусирования.

Третий вопрос.

Конкурентоспособность товара это все что обеспечивает товару или торговой марки сравнительные преимущества относительно подобных товаров, марок других производителей.

Под конкурентоспособностью следует понимать не только особые свойства конкретного товара сколько наличие у предприятия самой способности такие товары производить.

Критерии конкурентоспособности это качественная и или количественная характеристика продукции которая служит основанием для оценки ее конкурентоспособности.

Критерии конкурентоспособности:

1. Единичный

2. Комплексный

3. Групповой критерий конкурентоспособности

4. Обобщенный критерий конкурентоспособности

Фактор конкурентоспособности – это непосредственная причина наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

Факторы:

1. Технические факторы

2. Технико экономические

3. Организационно коммерческие

4. Деловая репутация изготовителя

Конкурентная преимущества – имеет некоторые источники:

1. Новые технологии

2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукции.

3. Новые запросы потребителей

4. Появление нового сегмента на рынке

Конкурентное преимущество – это признаки и свойства организации которые позволяют ей производить товар со сравнительными преимуществами.

Сравнительные преимущества – это признаки товара по которым потребитель судит что даны товар лучше и делает выбор в пользу этого товара.

Характеристики конкурентных преимуществ:

1. Конкурентное преимущество вытекает из совершенствами нововведений и изменений.

2. Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей.

3. Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений.

4. Надежное преимущество, в конечном счете, требует глобального подхода к стратегии.

5. Конкур прием это временное явление.

Конкурентные преимущества бывают:

1. Высокого порядка (более долговечны, сложнее идентифицируются и их копирование связано с большими затратами);

2. Конкурентные преимущества быстрого порядка (легко идентифицируются и достаточно быстро могут быть скопированы с большими затратами);

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества это постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере с такой же скоростью с какой ее конкуренты могут скопировать уже имеющиеся.

Вопрос четвертый:

Ключевая компетенция это отличительная особенность в свойства или ряд свойств специфичных для конкретных организации наличие которой позволяет производить товары качеством выше среднего или использовать свои ресурсы более эффективно.

Характеристика ключевых компетенций:

1. Добавление значительной потребительной стоимости конкретному продукту.

2. Потенциальный доступ к разным рынкам.

3. Большие затраты на копирование конкурентами.

4. Высокая сложность.

5. Трудность идентификации.

6. Возможность использования только в рамках определенной бизнес системы.

7. Не изнашивается и не может быть изменена.

Этапы формирования ключевых компетенций:

1. Поиск идеи которая может стать основой ключевой компетенции;

2. Реализация идеи создания продукта или услуги с уникальными характеристиками;

3. Информирование потенциальных клиентов, подготовка потребителей к восприятию нового товара.

4. Подкрепление компетенции соответствующей бизнес модели.

5. Выполнений обещаний данных клиенту.

Тема:

Вопросы:

1.

Дата добавления: 2014-01-20