Интуитивные и основанные на суждениях управленческие решения

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ ПО ПРИЗНАКУ КОЛИЧЕСТВА ЛИЦ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИИ

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ ПО СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО УРОВНЮ СТАНДАРТНОСТИ И ПО ПРИЗНАКУ МАСШТАБНОСТИ

СОГЛАСОВАНИЕ ПРОЕКТА РЕШЕНИЯ С ИСПОЛНИТЕЛЯМИ (6-Й ЭТАП). ВЫБОР ОДНОГО ИЗ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ И ДОВЕДЕНИЕ ЕГО ДО ИСПОЛНИТЕЛЕЙ (7-И ЭТАП)

Технология согласования проекта решения с исполнителями (6-й этап) состоит из следующих основных шагов:

Шаг 1. Установление перечня исполнителей, которые будут участвовать в реализации решения. Определение ответственных лиц.

Шаг 2. Доведение проекта решения до заинтересованных лиц. Предоставление им всей необходимой информации.

Шаг 3. Установление заинтересованными лицами степени их участия в реализации предложенного решения.

Шаг 4. Анализ заинтересованными лицами своих возможностей. Если очевидно, что решение реализуемо, то осуществляется переход к шагу 7, если не реализуемо – осуществляется переход к следующему шагу.

Шаг 5. Обоснование вывода о нереализуемости.

Шаг 6. Установление приемлемого варианта решения.

Шаг 7. Доклад о своем решении руководителю группы выработки предложений.

Шаг 8. Подготовка проекта решения для отчета руководителю.

Вход 6-го этапа – полученные в результате моделирования варианты действий по достижению цели и признаки, правила выбора лучшего из этих действий.

Выход 6-го этапа – согласованный с исполнителями проекта решения. Сущность деятельности на этапе – согласование проекта решения с исполнителями, оценка исполнителями реализуемости вырабатываемого решения и уточнение его с учетом реально имеемых ресурсов у исполнителей.

Порядок работы на этапе утверждения решения (7-й этап):

Шаг 1. Доклад руководителей группы выработки предложений руководителю (проекта) вариантов деятельности по достижению цели, условий, в которых будет происходить эта деятельность, правила выбора лучшего из предложенных вариантов.

Шаг 2. Выбор руководителем (проекта) лучшего, на его взгляд, варианта с учетом собственного опыта, профессиональных знаний и интуиции.

Вероятны случаи, когда руководитель (проекта) потребует дополнительных сведений для принятия решения, доработать предложения в том или ином отношении или даже изменить их, если такие действия, по его мнению, будут способствовать более эффективной деятельности.

Вход 7-го этапа – скоординированные варианты действий по достижению цели и признаки, правила выбора лучшего из них с учетом мнения исполнителей.

Выход 7-го этапа – выход всего процесса выработки решения.

Сущность деятельности на этапе утверждения решения – осуществление волевого акта руководителем по утверждению одного из вариантов действий, которое на взгляд руководителя является наиболее оптимальным в сложившейся ситуации.

Классификация управленческих решений в зависимости от уровня стандартности, типичности, наличия или отсутствия аналогов: 1) запрограммированные (структурированные); 2) незапрограммированные (слабо структурированные).

Запрограммированные решения отличаются отработанной моделью, включающей стандартные, привычные процедуры их выработки и обоснования. Алгоритм решения известен заранее и следует только приспособить его к решаемой проблеме с учетом присущих ей условий и ограничений.

Применение запрограммированных решений: решения свойственны часто встречающимся типичным проблемам, простым проблемным ситуациям, выход из которых требует достаточно рутинных решений и процедур их принятия.

Цели и задачи таких решений или хорошо известны, или заданы извне, а лицам, принимающим решение, необходимо сделать выбор способа действий из относительно небольшого набора допустимых вариантов.

Особенность: прежде чем использовать набор стандартных, программных процедур принятия подобных решений, необходимо убедиться в результативности выбранного таким способом решения.

Незапрограммированные, слабо структурированные решения типичны для нестандартных проблем, для ситуаций, отличающихся новизной, неопределенностью.

Применение незапрограммированных решений: такие решения принимаются в случае, когда типовые процедуры, программные модели поиска путей выхода из сложившейся проблемной ситуации не ведут к рациональным, приемлемым решениям. Слабо структурированные решения характерны для принципиально новых, нестандартных проблем.

По признаку масштабности зоны действия и уровня принятия управленческих решений их разделяют на макроэкономические и микроэкономические решения.

Макроэкономические решения распространяют свое действие на всю экономику в целом, на крупные отрасли и регионы, на представительные секторы экономики и социальной сферы. Это решения, оказывающие влияние на объемы и структуру производства в масштабах страны, на федеральный и региональный бюджеты, доходы и расходы населения, инвестиции в экономику, темпы экономического роста. Макроэкономические решения принимаются законодательными, исполнительными, судебными органами государственной власти в высших эшелонах управления. Чаще всего это незапрограммированные или частично запрограммированные решения.

Микроэкономические решения распространяют свое действие на экономику корпораций, компаний, предприятий, небольших административно-территориальных образований, локальные объекты государственной и частной собственности, предпринимательскую деятельность в ограниченных масштабах, домашние хозяйства. Макроэкономические решения принимаются собственниками или управляющими микроэкономических объектов, уполномоченными органами управления, в том числе государственными органами в рамках их прав и компетенции.

По степени значимости, важности, продолжительности действия решения бывают:

1. Стратегические решения глобального характера, рассчитаны на продолжительный срок исполнения.

Разновидности стратегических решений: проведение кардинальных преобразований в системе управления (осуществление действий, которые способствуют полному изменению сложившейся обстановки), принятие перспективных планов, программ, проектов (как правило, срок действия таких мероприятий составляет от 1 года до 15 лет, в зависимости от сложности и изменчивости факторов, оказывающих на них влияние), утверждение бюджетов, установление генеральной линии действия в виде концепций социально-экономического развития, выработка долговременной экономической политики. Особенность: стратегические решения почти всегда бывают запрограммированными. Чаще всего содержат общие направления деятельности. Их реализации предшествует достаточно долгий процесс разработки, согласования, внесения изменений и корректировок.

2. Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.

Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.

3. Оперативные (текущие) управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.

Предмет оперативных решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.

Наибольший вес в совокупности текущих управленческих решений имеют запрограммированные решения, так как оперативные решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.

1. Индивидуальные решения принимаются руководителем, ответственным лицом, они четко персонифицированы. Индивидуальный характер таких решений распространяется только на акт их принятия. В подготовке, выработке индивидуальных решений могут участвовать консультанты, аналитики, помощники лица, принимающего окончательное решение. Часто проводятся предварительные согласования проекта решения с заинтересованными лицами, будущими исполнителями принимаемых решений. Но в самом индивидуальном решении проявляется личная воля лица, принимающего решение, в связи с чем оно приобретает силу от имени данного лица, подтверждается его подписью или публичным оглашением.

Достоинства индивидуальных решений: они могут быть приняты в короткие сроки, а строгая персонификация позволяет конкретно устанавливать лицо, несущее ответственность за данное решение.

При высокой квалификации лица, принимающего решения, качество и эффективность подобных решений оказываются достаточно высокими.

Недостатки индивидуальных решений: индивидуальное принятие управленческих решений повышает вероятность ошибок. Возникает угроза подмены объективной цели, для достижения которой должно приниматься решение, целями, отражающими личные, корыстные интересы лица, принимающего решение.

При принятии индивидуальных решений достаточно часто проявляются признаки своеволия, диктаторства, волюнтаризма. Следовательно, лица, принимающие такие решения, должны обладать высокими морально-этическими качествами.

2. Коллегиальные решения принимаются узкой группой лиц, образующих определенный орган управления – коллегию. Это дирекции, советы, бюро, президиумы, комитеты и другие органы, выполняющие функции коллегиального управления, руководства. Поскольку коллегиальные органы возглавляются руководителями этого органа или всей организации, управляемой данным органом, то руководителю может принадлежать решающее слово в принятии окончательного решения. При высокой активности и независимости членов коллегии решение приобретает групповой характер и отражает волю большинства, что может подкрепляться голосованием и принятием решения большинством голосов.

3. Коллективные решения – продукт общей воли большого количества людей, представляющих производственные коллективы, крупные социальные группы, население территории или даже всей страны. Такие решения формируются при проведении собраний, митингов, конференций или в результате выборов, в которых участвует представительная часть лиц, обладающих правом подавать свой голос в пользу того или иного варианта решения.

Наличие коллективных решений, участие в их выработке и принятие большого числа заинтересованных лиц являются важными признаками демократизации управления.

Интуитивное решение основано на интуиции лица, принимающего данное решение. Такие решения основываются не на рассуждениях, не на сознательном сопоставлении вариантов, а на «шестом» чувстве. «Шестое» чувство формируется подсознанием, памятью, активным стремлением к поиску путей выхода из сложившейся ситуации.

Ставя цель – решить проблему у людей автоматически, бессознательно срабатывают механизмы поиска, сравнения, отбора решений, позволяющих справиться с проблемой.

Сознательно выбранные варианты действий опираются на предварительный анализ проблемы, поиск и сравнение вариантов, отбор лучшего, оптимального из них.

Решения, основанные на суждениях лиц, вырабатывающих и принимающих эти решения, имеют своим истоком системный анализ и системный подход. Такие решения являются научно обоснованными, если в процессе их подготовки используются научные методы, употребляется аппарат моделирования воздействия решения на управляемую систему.

Решения, основанные на суждениях принимающих их лиц, отражают как мнение, вытекающее из знаний и опыта лица, так и из его интуиции, представлений и убеждений, называемых «здравым смыслом». В связи с этим они включают интуицию как составную часть.

В классификации управленческих решений существуют скоротечные и затянутые решения.

Скоротечные решения принимаются в случаях, когда требуется быстрая реакция на проблему. Они характеризуют быстроту реакции лица, принимающего решение, на неожиданно возникшую проблему. Качество и эффективность скоротечных решений невысоки из-за отсутствия времени, необходимого для выбора рационального и оптимального решения.

Последствия затягивания решений: во-первых, запоздалое решение может оказаться уже ненужным; во-вторых, замедление выработки и принятия решения в большинстве случаев порождает рост издержек, затрат, расходов на подготовку решения, называемых трансакционными издержками. Как только величина совокупных затрат на повышение качества подготавливаемого решения превышает ожидаемую за счет этого выгоду в процессе его реализации, увеличение сроков подготовки решения снижает его эффективность.

Следует стремиться к сокращению сроков подготовки и принятия управленческих решений, но в пределах нормы времени, которое требуется для обеспечения обоснованности, эффективности решения. В каждом конкретном случае такая норма зависит от ситуации, вида и степени сложности решения, необходимости согласований и множества других факторов.

Затягивание решения – стремление лиц, принимающих решения, к откладыванию процедуры принятия.

Менеджеры, затягивающие принятие решений из-за причины неуверенности в успехе и из опасения неблагоприятных последствий, рассчитывают, что проблема решится сама собой, без управленческого вмешательства, или просто забудется теми, кого она тревожит. Но это порочная тактика, приводящая к последующему обострению запущенной проблемы.

Дата добавления: 2014-01-20