Этапы и методы оценки персонала

Критерии оценки персонала

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала. Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными. Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

· профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

· деловые критерии - ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

· морально-психологические критерии - психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

· специфические критерии - образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

· прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

· косвенные, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников используются две группы критериев:

· «жесткие» показатели: легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее.

· «мягкие» показатели из-за невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъек­тивного мнения оценщика.

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Требования к технологии оценки персонала:

· объективность - независимость от частного мнения или отдельных суждений;

· относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настрое­ния, погоды, прошлых успехов и неудач;

· достоверность - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

· возможность прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам
деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

· комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

· понятность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам, наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности;

· встроенность в общую систему кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала:

1) В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы оценки персонала и самооценка.

2) По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

3) По средствам представления информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследователи классифицируют методы оценки:

1) По целям: прогностические и практические.

2) По результатам: описательные (качественные), количественные и комбинированные.

3) По объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют

· традиционные методы оценки: они нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника. К традиционным методам оценки относятся:

- методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

- сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Недостатки: субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек руководитель; не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

· нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится: сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки и расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

Среди методов оценки можно отметить и другие:

· экспертный метод: е го применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

· оценка, основанная на письменных характеристиках: письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

· метод записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации (пример, карта самофотографирования сотрудника).

· метод управления по целям - основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей.

· методы ранжирования: дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование, работников, входящих в оцениваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом.

ФИО работника	Оцениваемые показатели
Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Сумма баллов
Гунков А.Н.
Иванов П.Р.
Анин И.О.
Борев Л.Е.
Шитов П.И.

- чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Также по определенному показателю оценивается «ценность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны быть проранжированы, из них затем руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В результате получаются два столбика справа и слева. Левый столбик - исходные фамилии для оценки, правый столбик - выстроенный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

- при парном сравнении, используя матрицу парных сравнений, оценивается первый работник со вторым по определенному критерию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться лучшим.

	ФИО работника							Сумма баллов
1.	Гунков А.Н.	Ш	+	+		+
2.	Иванов П.Р.		Ш	+			+
3.	Анкин И.О.			Ш		+
4.	Борев Л.Е.	+	+	+	Ш	+	+
5.	Шитов П.И.					Ш

Применяемый метод становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. В целом количество сравнений определяется по формуле:

N (N - 1),

где N — число работников.

Система оценки «лучший - худший работник» лежит в основе мероприятий по сокращению штатов в зарубежных корпорациях.

Среди методов оценки можно выделить также оценка потенциала работника и деловая оценка. К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены.

8. Нетрадиционные методы:

- используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

- некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях;

- астрология, графология;

- алкогольный и наркотический тесты.

К методам индивидуальной оценки персонала относят:

1. Анкеты и сравнительные оценки. Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристи­ки, перечень вариантов поведения оцениваемого.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются
решающие ситуации профессиональной деятельности.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку
предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода спе­циалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работ­ников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в
соответствии с характером работы.

6. Шкала наблюдения за поведением. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки персонала дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. К ним относят:

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех
работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Сравнение по парам – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

3. КТу –коэффициент трудового участия был распространен в 1980 годы. Величина базового КТу равна единице.

В процессе межличностного восприятия возникает ряд эффектов, которые могут существенно исказить результаты оценки:

· эффект ореола - один из наиболее сильных и часто встречающихся, возникает в случае, если субъект оценки оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления, распространяя его на отдельные свойства и качества;

· эффект стереотипа сводится к тому, что каждому члену определенной социальной группы или общности оценщик приписывает сходные характеристики - черты общего стереотипа группы - часто без достаточных на то оснований;

· эффект идеализации состоит в том, что хорошие отношения с человеком часто влияют на сдвиг оценки его качеств в положительную сторону, и наоборот;

· эффект недавности, при котором по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя информация, по отношению к незнакомому — первая информация.

В процессе применения отдельных методов на практике могут возникать и так называемые «проблемы стандартных оценок», связанные с несхожестью восприятия различными людьми таких понятий, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».

Воздействие перечисленных выше проблем, связанных с особенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их минимизации.

Дата добавления: 2014-01-20