Проектирование и реализация кадровой политики

Подавляющее большинство исследователей и практиков в качестве первого необходимого этапа формирования государственной кадровой политики называют ее теоретическое обоснование и определение концепции. Концепция ѕ есть «философия кадровой политики», ее «научно-теоретический фундамент»[15]. Под концепцией, при этом, понимается

«система исходных, опорных позиций и ведущих идей,раскрывающих научные основы наиболее эффективных подходов государства к решению кадровых проблем в современных условиях и на перспективу, определяющих задачи и приоритеты государственного воздействия на формирование, развитие и рационального использования кадрового потенциала России» [16].

Разработка концепции является первым шагом в формировании активной, осознанной, целенаправленной кадровой политики. Вместе с тем, на практике часто приходится сталкиваться со стихийными, не всегда осознаваемыми (пассивными или реактивными) ее формами. И здесь вряд ли уместной будет сама постановка вопроса о разработке или формировании кадровой политики.

По мнению Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина[17] в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- оптимальности соотношения интра- инфрафункций управления персоналом (пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом – интрафункции, и функциями управления персоналом - инфрафункции;

- потенциальных имитаций (каждый работник должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и работников своего уровня);

- экономичности (если мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом увеличили затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления);

- перспективности, комплексности, оперативности, оптимальности, простоты, научности, устойчивости, иерархичности, многоаспектности, прозрачности, комфортности.

При разработке кадровой политики необходимо учитывать внешние по отношению в организации и внутренние условия (рис.2.1.2.)

Рис. 2.1.2. Условия разработки кадровой политики

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

нормативные ограничения,

ситуация на рынке труда.

Так, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Из внутренних факторов наиболее значимыми являются:

цели организации, их временная перспектива и степень проработанности,

стиль управления и стиль руководства,

условия труда (привлекают или отталкивает людей такие характеристики работ, как степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач и т.п.),

качественные характеристики коллектива.

Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Т.Ю.Базаров и Б.Л.Еремин уверены, что если руководители организаций и кадровые службы заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, необходимо осуществлять следующие этапы в процессе ее проектирования:

нормирование,

программирование,

мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа необходимо проанализировать существующие особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях в развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организации, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных организационных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для организаций, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в единую систему внутренних связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений.

В этом случае кадровая политика предстает как инструмент управления. Мониторинг является основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики.

Реализация кадровой политики ѕ есть перевод абстрактных (теоретических, модельных) представлений в реальную практику. Однако далеко не всегда и не все нормы (правила, принципы, ограничения) кадровой политики, закрепленные в традициях либо регламентированные законами и другими нормативными правовыми документами, выполняются должным образом.

Более того, эти нормы зачастую по-разному трактуются теми, кто непосредственно вырабатывает кадровую политику, и теми, кто ее осуществляет. Ситуация «разрыва» между провозглашаемыми и официально предписанными нормами и конкретным их воплощением в жизнь во многом является проблемой средств реализации кадровой политики. Приходится констатировать, что «создание механизма реализации государственной кадровой политики ѕ сложная теоретическая проблема» [18].

Возникает вопрос, в какой мере осознаются и задействуются эти средства на практике? Многие исследователи, рассматривая кадровую политику и кадровую работу как однопорядковые явления, склонны сводить вопрос о реализации кадровой политики исключительно к анализу отдельных элементов системы работы с кадрами. Подобная подмена не вполне оправдана, поскольку, хотя кадровая политика и проводится посредством кадровой работы, она не единственно возможное средство.

Кадровая политика имеет специфику, обусловленную спецификой объекта своего воздействия — кадров. Эта специфика находит отражение и в выборе средств ее реализации, особое место среди которых занимают:

А. система работы с кадрами как некое ядро, центральный компонент,

Б. средства обеспечивающего характера - нормативно-правовые, организационно-методические и социально-психологические.

А. Система работы с кадрами включает кадры (персонал) и кадровые процессы, которые связаны с реализацией кадровых потребностей и охватывают весь жизненный цикл кадров в организация (комплектование, адаптацию, обучение, воспроизводство, продвижение, увольнение).

Понимание кадров как носителей профессиональных знаний и опыта, с одной стороны, и как субъектов деятельности, с другой, дает все основания выделять их в качестве самостоятельного центрального компонента системы работы с кадрами, учитывающей его специфику, которая заключается в том, что кадровая политика не только направлена на них, но ими же осуществляется. Именно кадры организуют и обеспечивают ее проведение в жизнь. От их профессиональных знаний и опыта, квалификации, компетентности, мировоззренческих установок, а также личностных особенностей во многом зависит успешность реализации кадровой политики.

Кадры, образуя различные должностные, профессиональные группы, характеризуются особенностями индивидуального, так и группового поведения.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

индивидуальные способности и склонности,

специфика мотивации, в том числе представление о целях профессиональной деятельности;

индивидуальные ценности;

демографические — половые и возрастные особенности;

культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны с такими параметрами, как:

особенности корпоративной (организационной) культуры;

феномены групповой динамики.

Разрабатывая программу реализации кадровой политики в организации необходимо не только учитывать, но использовать специфику кадрового состава, ориентируясь на него как на особый объект, и, как следствие, особый характер отношений между субъектом и объектом кадровой политики. Имея дело с объектом, который обладает субъективными характеристиками, на поведение и деятельность которого, существенное влияние оказывают личностные особенности, предшествующий опыт, биографический путь.

Содержание кадровых процессов зависит от многих факторов, в числе которых назначение (миссия, главная цель) конкретной организации, уровень ее развития, организационная структура, особенности кадрового состава, уровень осознания кадровых потребностей, профессионализм работников кадровых служб и т.д.). Кадровые процессы задают направления кадровой работы и определяют конкретные кадровые мероприятия, направленные на достижения соответствия кадров целям и задачам организации. К основным направлениям работы с кадрами относятся: подбор кадров и их расстановка, адаптация, работа с резервом, оценка деятельности кадров, воспитательно-профилактическая работа, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, управление карьерой и пр.

Каждое из этих направлений решает конкретную задачу, обусловленную конкретной стадией жизненного цикла кадров в организации, но проводится в целях повышения эффективности организации в целом. Все направления кадровой работы взаимосвязаны между собой и образуют единое целое.

Например, работа с резервом, осуществляемая в целях своевременного заполнения вакантных должностей подготовленными квалифицированными кадрами, включает ряд последовательно осуществляемых кадровых мероприятий:

оценку потребностей в резерве,

изучение и оценку потенциальных и актуальных способностей работников при формировании резерва,

профессиональную, как правило, опережающую профессиональную подготовку,

мониторинг,

назначение на вакантную должность.

Работа с резервом непосредственно связана с движением кадров как внутри организации, так и за ее пределами и направлена на оптимизацию расстановки кадров. То есть работа с резервом представляет собой целый комплекс взаимосвязанных действий, выстроенный в определенной последовательности, и пронизывающий другие направления кадровой работы.

Другим примером может служить оценка персонала, которая лежит в основе практически всех направлений кадровой работы. Руководитель организации оценивает, чтобы иметь возможность целенаправленно действовать, и должен оценивать, если намерен действовать целенаправленно. Оценка дает возможность субъекту устанавливать обратную связь в процессе управления кадрами, контролировать их деятельность, выбирать адекватные средства воздействия на кадры и прогнозировать возможные последствия.

Оценка кадров направлена на решение разнообразных задач:

оценка по выявлению потенциальных способностей при отборе в резерв,

оценка потребностей в повышении квалификации и профессиональной переподготовки,

оценка при проведении конкурса на замещение вакантной должности,

оценка при планировании карьеры, оценки при разработке системы мотивации и стимулирования и т.д.

Изучать и оценивать личностные качества людей, их мотивационную структуру, квалификационный уровень необходимо при их расстановке и т.д.

Принципиально важным является согласованность и внутренняя непротиворечивость разворачивающихся в организации кадровых процессов. Таким скрепляющим стержнем, пронизывающим все направления кадровой работы являются нормы, правила, принципы, заложенные в кадровой политике как модели «должного». Эта внутренняя взаимосвязь компонентов системы работы с кадрами означает, что любые изменения в любом из них неизбежно отражаются на всех остальных элементах.

Так, нельзя совершенствовать работу с резервом, не изменяя систему оценки кадров. Вместе с тем, кардинальные изменения в методах и технологии оценки, изменение требований к кадрам или отдельным их категориям влечет необходимость приведения их в равновесное состояние с остальными кадровыми процессами.

Представление кадровой работы как системы, включающей взаимосвязанные элементы и образующей единое целое, чрезвычайно важно учитывать в практической деятельности. Поскольку от того, насколько удается субъекту кадровой политики закрепить не противоречащие нормы (модельные представления) в разных направлениях кадровой работы, зависит успешность реализации кадровой политики.

Отсюда вытекает необходимость рассмотрения работы с кадрами и как процесса, и как «открытой» системы, для которой характерно состояние подвижного равновесия, сохраняющее постоянство структур лишь в процессе непрерывного обмена и движения всех компонентов системы.

Б. Помимо системы работы с кадрами в систему средств реализации кадровой политики следует также включить средства обеспечивающего характера:

нормативно-правовые,

организационно-методические

социально-психологические.

Закрепление кадровой политики в законодательных и нормативных правовых актах, организационных структурах, стандартах, регламентах (в формальных нормах) делает ее, с одной стороны, обязательной для исполнения, а с другой, ѕ устанавливает нормы поведения не разовые, а рассчитанные на определенный срок. Вместе с тем, формальное закрепление норм есть условие необходимое, но недостаточное. Как бы официально и полно не были прописаны принципы и правила кадровой деятельности, выделены приоритеты кадровой работы, вряд ли стоит надеяться на их однозначное понимание и интерпретацию теми, кто осуществляет кадровую политику.

В процессе перевода нормативных предписаний в реальный процесс деятельности в любом, тем более иерархически организованном сообществе, неизбежно возникают трансформация и искажения. Поэтому нормы должны быть не только официально прописаны, но и однозначно поняты на разных уровнях иерархии разными по статусу и профессиональной принадлежности людьми то есть они должны были разъяснены и поддержаны документами организационно-методического характера. При этом также важно научить людей действовать в условиях этих норм.

Организационно-методическое обеспечение нацелено на усвоение и принятие норм кадровой работы и предполагает определенные усилия руководителя, в частности, развернутую интерпретацию этих норм с целью их однозначного понимания.

Помимо этого также необходимо, чтобы формальные нормы были приняты, не отторгнуты людьми, чтобы эти внешне заданные нормы стали внутренними нормами людей. Во избежание конфликта формальных и неформальных индивидуальных и групповых норм в процессе реализации кадровой политики следует заранее разрабатывать меры, направленные на гармоничное вписывание официальных норм в организационную культуру, закрепление их в ценностях, традициях, обеспечивая им социально- психологическую поддержку, социальный смысл. Как следствие, возникает необходимость социально-психологического обеспечения кадровой политики, направленной на предотвращение и уменьшение негативных психологических последствий.

Выводы и ключевые идеи

Резюмируя изложенное, следует отмерить, что кадровая политика – сложноструктурированное, многосубъектное и неоднозначно понимаемое разными авторами явления. Она представляет собой одну из сфер стратегического управления - управление кадровыми ресурсами и включает в себя установление и реализацию норм (правил, предписаний, ограничений) относительно комплектования, развития, продвижения человеческих ресурсов в разных социальных системах.

Хотя зачастую ученые и практики используют понятия «кадры» и «персонал» как тождественные, между ними есть определенные различия, которые важно учитывать при установлении сущности и содержания кадровой политики.

Существуют различные типологии кадровой политики. Выделяют кадровую политику в зависимости

от уровня субъекта (государственную, региональную, местного уровня, кадровую политику организации),

от степени осознания (пассивную, реактивную, превентивную, активную и т.п.),

от степени открытости (закрытую, открытую),

от степени формализованности (оформализованную, неформализованную) и т.д.

Специфика кадровой политики заключается в том, что кадры выступают не только как объект, но и как субъект кадровой деятельности, что накладывает определенную специфику в процессе ее проектирования и реализации.

Библиографический список

Основная литература

1. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. – М.: Флинта, 1998. – С.3–28.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов. /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. - С.128 – 151.

Дополнительная литература

3. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. – М.: РАГС, 1996.

4. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Курс лекций. – М.: РАГС, 1997.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ, 1998.

6. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М., 1989.

7. Совершенствование работы с кадрами в народном хозяйстве. – М., 1982.

8. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. – М.: Флинта, 1998.

9. Управление и проблема кадров. /Под ред. Г.Х.Попова, Г.А.Джавадова. – М., 1972.

Тема 2.2. Кадровая политика и стратегия организации

Учебные цели

В результате изучения данной темы Вы будете должны:

· иметь представление о стратегическом управлении и стратегическом планировании как методологии и инструментах современного управления в организации;

· знать разницу между стратегиями, стратегическими целями, политиками. процедурами;

· понимать место и взаимосвязь стратегии управления персоналом в едином стратегическом планировании.

План

2.2.1. Основы стратегического управления в организации

2.2.2. Стратегии управления персоналом и кадровая политика

Дата добавления: 2014-01-20