Стратегии управления персоналом и кадровая политика

Пример взаимосвязи элементов стратегического выбора

Элементы стратегического выбора	Содержание элементов
Миссия (генеральная цель)	Выход организации на внешний рынок
Стратегические задачи	1. Обеспечить уровень прибыли на вложенный капитал (ПВК) не ниже 12% 2. Сохранить уровень дивидендов 3. Повысить репутацию организации среди клиентов
Стратегии	1. Продолжить выпуск продукции и поставлять на освоенные рынки, сохраняя неизменной репутацию 2. Поставлять старую продукцию на новые рынки6 а) внешние; б) с ограниченным доступом. Повысить репутацию. 3. Поставлять новую продукцию на ранее освоенные рынки
Стратегические задачи	За первый год довести ПВК до 6%; дивиденды до 1 000 руб. акцию, снизить себестоимость продукции на 4% На второй год: ПВК – 9%, дивиденды 1 000 руб., заметно улучшить репутацию На третий год: ПВК – 12 %, дивиденды – 1 000 руб., существенно улучшить репутацию.
Программы	4. Снижение издержек на производство продукции 5. Улучшение использования оборотного капитала. 6. Модификация ранее освоенных изделий. 7. Разработка нового образца изделия 8. Оценка и повышение репутации организации

Хотя на сегодняшний день доступна уже достаточно обширная литература по стратегическому планированию и развитию, для многих руководителей российских организаций – это не более, чем западная причуда, которую по их мнению, нельзя реализовать в России из-за ряда причин.

С точки зрения теории, результаты деятельности, качество продукции зависит в первую очередь от персонала, а потом от материально-технической составляющей. Более того, есть все основания утверждать, что стратегическое управление базируется на том, что в компании будут сотрудники, которые смогут выполнить стратегический план. Он предполагает более широкий, интегрированный взгляд на функцию управления персоналом, встроенную в ткань организации, жестко связывающей ее с реализацией длительных стратегий организации, гарантирующую, что специалисты окажут персоналу помощь и экспертную поддержку, необходимые для выполнения этих стратегий.

Связь управления персоналом со стратегическим управлением достаточно наглядна, если сравнить корпорацию и предприятие малого бизнеса, предложив их аналогию с крупным танкером и моторной лодкой[19]. Корпорация функционирует как крупный танкер, который долго еще идет по прямой после поворота руля. Поэтому, предусматривая такой поворот в деятельности организации, необходимо заранее спланировать необходимые кадровые изменения, подготовить нужные человеческие ресурсы. Малое предприятие может быстрее переориентироваться и подобрать необходимый персонал, не имея таких ресурсов и резервов, как корпорация. Неповоротливое малое предприятие быстро разоряется. Для малых предприятий нет необходимости разрабатывать стратегию в силу природы малого бизнеса. Оперативный маневр в изменяющихся рыночных условиях является основанием их устойчивости. У руководителя-предпринимателя нет времени прогнозировать ситуацию на длительную перспективу и то, какой ему в этой связи нужен будет персонал.

Стратегия управления персоналом нацелена на:

осознание того, что основной источник ценностей – люди; встраивание намерений людей в корпоративные цели и понимание потенциальных ограничений человеческих ресурсов; достижение согласования корпоративных задач и задач управления персоналом;

организацию проектирования и управления корпорацией таким образом, чтобы обеспечить каждому сотруднику возможность улучшить работу и привлечение разносторонних специалистов;

определение необходимых организации типов сотрудников с целью их привлечения, подготовки и поддержки;

оценку качества выполнения работы, необходимого для достижения организационных целей, и определение направлений его обеспечения;

проверку, пересмотр уровней мотивации и обязательств всей организации и планирование путей их совершенствования в случае необходимости.

Управление персоналом является интегральной часть. стратегического управления организации, а стратегия управления человеческими ресурсами – интегральной частью стратегического корпоративного плана. поэтому стратегическое управление человеческими ресурсами - это не просто дополнение к корпоративному плану. Оно должно быть встроено в него, то есть должна быть осуществлена стратегическая адаптация корпоративного плана к возможностям человеческих ресурсов и их ограничениям. При формулировке деловых стратегий необходимо принимать в расчет вовлечение в корпоративные планы человеческого фактора. Если нет профессионалов, которые могут выполнять поставленные стратегией задачи, стратегические цели организации останутся недостижимыми.

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям,

профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании и анализе рынка и т.п.,

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности,

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений,

мотивацией участия в стратегической деятельности.

Иными словами, персонал является одной из пяти функциональных зон, которые рекомендуется обследовать для целей стратегического планирования. Стратегия управления персоналом должна быть сформулирована с помощью анализа того, что происходит в организации. Это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс.

При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов.

Как Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Пример стратегии компании McDonald’s (извлечение) [20]

В 1993 г. компания McDonald’s была лидером на мировом рынке общественного питания, обладала торговой маркой с наилучшей репутацией и имела общий продаж в своих ресторанах, превосходящий 22 млрд долл. Две трети из ее 13 тыс. ресторанов были переданы по франчайзинговым соглашениям 3750 владельцам по всему миру. В течение последних десяти лет продажи возрастали в среднем на 8% в США и на 20% за границей. Впервые внедренные компанией требования к качеству продуктов питания, технологии, программы маркетинга и подготовки специалистов рассматривались во всем мире как образцы для этой отрасли сферы обслуживания. Стратегическими приоритетами компании были непрерывный рост и проявление исключительной заботы о клиенте.

Стратегия в области человеческих ресурсов и подготовке кадров является элементов в единой стратегии организации и заключалась в следующем:

Предлагать справедливые ставки заработной платы, исключающие дискриминацию каких-либо предприятий, повышать квалификацию работников, вознаграждать их как за индивидуальные, так и за коллективные вознаграждения, предоставлять возможности для продвижения по службе.

Набирать в рестораны вежливый персонал с хорошими трудовыми навыками и обучать его работать таким образом, чтобы производить хорошее впечатление на посетителей.

Предоставлять возможность получения достаточной подготовки, чтобы удовлетворять требования посетителей и вести бизнес в области быстрого питания, хозяевам тех предприятий, которым предоставлены франчайзинговые права, управляющим ресторанов и их помощникам. (Инструкторы в четырех учебных центрах в шт.Иллинойс, (США), Германии, Англии и Японии в 1992г. осуществляли подготовку более 3 тыс. работников на 20 языках).

Кадровую политику можно рассматривать как проекцию направлений развития и обеспечения устойчивости организации на способы, с помощью которых организация намерена управлять своими человеческими ресурсами. Она определяет философию и ценности организации в отношении того, как в организации будут обращаться с сотрудниками, принципы, на базе которых будут решаться кадровые вопросы.

Взаимоотношения цели, стратегии, политики представлены на рис. 2.2.4. Кадровая политика должна определяться исходя из целей, стратегий и процедур. Целесообразно выделить следующие взаимоотношения:

кадровые цели определяют результаты;

кадровые стратегии прокладывают направление к достижению результатов;

кадровая политика контролирует способ достижения результатов;

кадровые процедуры приводят кадровую политику в действие.

Рис. 2.2.4. Взаимоотношения между кадровыми целями, стратегиями, политиками, процедурами

Установление целей способствует выработке как стратегий, так и политик. Но ориентация стратегий на достижение целей требует оформления политики в отношении персонала - кадровой политики. Согласованная политика раскрывается в кадровых процедурах, которые способствует ее выполнению. Только анализ результатов действий позволяет объективно оценить разработанные цели, стратегии и политики. Необходима обратная связь.

Необходимо разрабатывать согласованный подход к управлению человеческими ресурсами, который связывает различные кадровые стратегии организации. Кадровая политика является той рамкой, внутри которой осуществляются действия. Важно систематически контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменениям окружению.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и проч.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

Кадровая политика предприятия может находить отражение в следующих документах:

Устав предприятия

Философия предприятия

Коллективный договор

Правила внутреннего распорядка

Контракт сотрудника

Положение об оплате труда

Положение об аттестации кадров.

Выводы и ключевые идеи

Таким образом, кадровая политика есть интегральная часть и механизм реализации стратегического управления. Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Установление целей способствует выработке как стратегий, так и политик. Но ориентация стратегий на достижение целей требует оформления политики в отношении персонала - кадровой политики. Согласованная политика раскрывается в кадровых процедурах, которые способствует ее выполнению. Только анализ результатов действий позволяет объективно оценить разработанные цели, стратегии и политики.

Кадровая политика является той рамкой, внутри которой осуществляются действия. Важно систематически контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменениям окружению.

Библиографический список

Основная литература

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: «Высшее образование и наука», 2001. – С.11-25.

2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.III. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С.3-26, С.197-244.

3. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С.132-202.

Дополнительная литература

4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: ДЕЛО, 1993.

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: ДЕЛО, 1998.

6. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие. /Под ред. Е.В.Охотского. - М.: РАГС, 1997.

7. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Тема 2.3. Российская кадровая политика в сфере
государственной службы

Дата добавления: 2014-01-20