Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

Организационная структура

Организационная структура системы управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Титов В.И. под организационной структурой управления понимает совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием.

Существование большого числа объектов организационной структуры объясняет использование принципа многоструктурности предприятия, который заключается в том, что предприятие может иметь большое количество структур в зависимости от объекта структуризации. Следовательно, каждый выделенный объект в организационной структуре системы управления предприятием предполагает наличие собственной структуры, в рамках которой происходит осуществление целевых и управленческих функций для достижения целей предприятия (см. рисунок).

Рисунок Уточнение содержания ОСУП и определение ее места в организационной структуре предприятия

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Рисунок Механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

- систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

- в процессе реформирования чаще всего изменениям подвергается именно организационная структура управления предприятием.

При реформировании организационной структуры фирмы необходимо:

-на основе анализа действующей организационной структуры, выявить основные ее недостатки;

-определить состав принципиально новых для деятельности фирмы задач, на решение которых должна быть в первую очередь ориентирована организационная структура;

-разработать программу реформирования организационной структуры.

Рассмотрим содержание перечисленных выше работ.

При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следующие основные недостатки:

1. Структуры управления обладают крайней_консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэтому важно показать, что именно в этих формах в настоящее время содержится источник многих недостатков и без их перестройки они неустранимы;

Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления.

2. Для действующих структур управления характерно отсутствие четкости в системе ответственности за достижение тех или иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело.

Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начала до конца административной (организационной) и единоличной ответственности с представлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности - главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. Наиболее показательный пример - ответственность за качество (все и никто в целом).

3. В условиях «всеобщей» ответственности и «вертикального» (сверху вниз) характера взаимодействия складывается система принятия решений, для которой характерны два главных недостатка:

а) так называемое «отфутболивание» - бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное «исполнение своих обязанностей»;

б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает - «выталкивание» проблемы наверх в целях перестраховки в силу того, что каждый высший уровень иерархии также «подвешен» и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика «текучки», когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем ниже стоящего уровня.

4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический, снабженческий и т.д.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей целью фирмы, они действуют, но не взаимодействуют.

Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противоречиям между техническими службами и производственными (новая техника, текущий план), производственными и экономическими (производ­ственный план - любой ценой) и т. п.

5. Большинству специалистов свойственно так называемое «туннельное видение», которое остается даже при их перемещении из одного органа управления другой. Эти «шоры на глазах» представляют главную трудность (психологический «барьер») после того, когда принято решение о новых формах организационной работы.

Можно выделить две модели организационного проектирования:

1. Модель организационного проектирования новой фирмы, реализация которой на практике осуществляется параллельно с разработкой ее технического проекта и технико-экономического обоснования (общего бизнес-плана). Работа в рамках этой модели является относительно несложной, так как не должна учитывать сложившихся традиций, общественной психологии коллектива, его социальных особенностей и индивидуальных качеств действу­ющих руководителей и исполнителей.

2. Модель организационного npoeктирования. (реформирования) действующей фирмы, которая реализуется в условиях развернутой производственно-коммерческой деятельности, определенной традиционности как в поддерживаемых направлениях этой деятельности, так и в способах и методах управления и в отношениях внутри коллектива. Поскольку организационное проектирование в этом случае должно учитывать часть этих факторов и преодолевать действие других, этот процесс существенно осложняется и начинает сочетать элементы науки и искусства.

Принято считать, что наибольшую потребность в организационном реформировании испытывают бывшие государственные предприятия, ныне - акционерные общества различного типа.

Классический подход к изменению организационной структуры

Классический подход основан на модели организационной структуры, включающей:

· иерархический перечень продуктов и услуг фирмы;

· иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление данных продуктов и услуг;

· иерархический перечень звеньев, обеспечивающих реализацию функций;

· матрицу организационных проекций, описывающих закрепление функций за исполнительными звеньями.

Состав и последовательность этапов проектирования организационно-функциональной модели можно представить на следующем рисунке:

Состав и последовательность этапов проектирования организационно-функциональной модели:

· Составление продуктовой модели фирмы;

· Составление функциональной модели фирмы;

· Составление структурной модели фирмы;

· Составление организационно-функциональной модели фирмы (матрицы организационных проекций).

Определяется состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделениях реализуется большое количество разнообразных функций, поэтому на данном этапе определяется перечень функций по каждому подразделению. С этой целью составляется матрица распределения функций управления между подразделениями. Вид матрицы:

Таблица – Матрица распределения функций

Подразделения	Функции (бизнес процессы)
				…	…
…		х			.
бухгалтерия	х				.
финансы			х		.
склад				х	.
…					.

Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений фирмы составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих перед фирмой.

Такая матрица может иметь большую размерность. В средних фирмах - 500 единиц: порядка 20 звеньев и 25 функций. В крупных – 5000 единиц. С помощью этой матрицы распределяются права и обязанности между подразделениями и работниками при выполнении функций управления.

В настоящее время существуют специальные программы, способные помогать решению задач оптимизации организационной структуры. Главная задача создания таких программ – дать компьютерный инструмент, который позволит зафиксировать содержание организационной структуры, поддержать организационный анализ и сформулировать возможные варианты реструктуризации фирмы по всем ее компонентам. В результате проведения такого описания формируется организационно-функциональная модель фирмы, т.е. создается модель «как есть» и на ее основе предсказывается организационная структура «как нужно». Существует программа построения организационной структуры фирмы – ORGWARE.

Дата добавления: 2014-01-20