Карта сил влияния – весовые коэффициенты

Упражнения

Время

Усилия

Рост степени сопротивления изменениям

Ценности	Ценности
Интересы	Интересы
Статус	Статус
Привычки	Привычки
Процедуры	Процедуры
Методы

Матрица человеческих ресурсов

Большой Текущий вклад в успех организации	Рабочие лошади	Ключевые компетенты и кадровый резерв
Малый Текущий вклад в успех организации	Балласт	Проблемные сотрудники
	Малые Способности	Большие Способности

Ключевые компетенты

Кадровый резерв

Рабочие лошадки

2.5

Проблемные

2.5

2.5

Балласт

2.5

Ценности

Интересы

Статус

Подчиненность, привычки

Процедуры

Методы

Методы

Процедуры

Подчиненность, привычки

Статус

Интересы

Ценности

Упражнение

Диагностика расхождений

В чем Вы видите перспективу для компании в ближайшие 3-5 лет?

По каким причинам мы можем упустить эти возможности?

В чем состоят наши конкурентные преимущества?

Назовите 3-5 первоочередных действий, которые Вы бы предприняли, оказавшись на месте директора.

Процесс мобилизации персонала на реализацию изменений (временного или системного) после подведения предварительных итогов исследований в рамках кадрового аудита может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз (этапов) деятельности руководителя.

1. Фаза агитации - создание у персонала ощущения "стратегического дискомфорта", связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от изменений в фирме, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления; формирования имиджа надежного и влиятельного лидера; установления двусторонних каналов организационных коммуникаций между руководителем и коллективом.

На одном из американских предприятий в состоянии надвигающегося кризиса активно сопротивляющемуся переменам персоналу был показан специально снятый для этой цели игровой фильм (по стилистике - документальный) о страшных последствиях разорения компании, которое произошло в будущем, поскольку в настоящем (для работников) не были приняты соответствующие меры. Эффект был поразителен: коллектив немедленно прекратил сопротивление и поддержал все необходимые изменения. Психологически это объясняется достаточно просто, человек не желает принимать меры, чтобы предупредить событие которое он себе совершенно не представляет. Для того, чтобы его подтолкнуть, ему надо это событие показать.

2.Фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование поддерживающей процессы обучения среды в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников; формулирование новой миссии предприятия и видения его будущего; использование в организационных коммуникациях специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры.

3.Фаза интеграции - создание новых ролевых моделей укрепляющих в культуре организации новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Семь шагов к обновлению:

Эти шаги определяют последовательность изменения или корректировки ценности конкретного работника.

Шаг 1. Объясни. Объяснение работникам целей, принципов и ценностей организации призвано «сделать прошлое трамплином, а не диваном». Исходим из правила: хочешь получить человека на пять минут - действуй листовкой, на неделю действуй статьей, на всю жизнь — книгой. Регулярная публикация обращений генерального директора и топ-менеджеров, разъясняющих политику предприятия в газете. Передачи заводской радиостанции. Выступление топ-менеджмента в трудовых коллективах при подготовке коллективного договора и отчетов по его выполнению. Организация передач телевидения.

Шаг 2. Вовлеки и направь. Выявление дополнительного ресурса в виде деловой активности работников, лично заинтересованных в успехе завода. Указание направлений достижения заданных целей. Пример из программы «Бережливое производство»: «создать поток различных направлений деятельности, каждый этап которого приносит добавленную ценность». Результат этого шага - использование потенциала вовлеченных работников, которых надо обучить приемам и технологиям дальнейшей работы.

Наказаний на этом этапе нет.

Методы вовлечения, направления и поощрения:

- Формируемые по проектному принципу рабочие группы. Руководители выбираются из рядовых членов - функциональных начальников в группах нет.

- Предоставление каждому работнику возможности участия в разработке и реализации предложений по устранению потерь; наделение его всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечение к оценке решений специалистов и руководителей всех рангов.

- Предложения по улучшению существующего положения дел (устранению потерь, изменению продолжительности производственного цикла и т. п.).

- Рассмотрение поданных предложений и предоставление обоснованного заключения по ним не позднее пяти дней с момента подачи предложения.

- Реализация предложений.

- Поощрение за наиболее удачные рацпредложения.

- Выделение начальниками цехов работников, у которых скорость формирования навыков выше, чем в среднем.

- Переход от стиля общения начальников цехов с работниками по схеме «я - начальник, ты - дурак» к модели «взаимоотношения на равных».

- Формирование дружественной атмосферы.

- Экскурсии для рядовых работников на другие промышленные (как отечественные, так и зарубежные) предприятия с целью:

1) снять барьер «невозможного»;

2) перенять уже апробированные решения (бенчмаркинг), позволяющие понять, что можно работать по-другому.

Шаг 3. Обучи. Обучение (только в том случае, если без этого невозможно) всех сотрудников вплоть до рабочих, выявленных в предыдущем шаге «Вовлеки» (профессиональный рост).

Один из наиболее действенных вариантов обучения - передача опыта через систему контрольных вопросов. Как промежуточный шаг между контрольными вопросами и тренингами мы используем консультации по разрешению возникших проблем.

Следующий этап обучения - тренинг - это активное участие в освоении требуемых навыков.

Любое обучение должно заканчиваться экзаменом или практическим заданием — проверкой только что полученных знаний.

Шаг 4. Напряги. «Установка планки» - получение задания (с высокими требованиями, заданной конкретной целью и результатом), которое на первый взгляд выполнить невозможно. Далее работнику демонстрируется пошаговая технология: как этого можно достичь с помощью простых, но эффективных действий.

Шаг 5. Отметь результаты: поощри или накажи. Создать списки видов поощрения (с указанием ситуаций, когда они могут быть использованы). На этом этапе появляется наказание. Если работник не хочет меняться, он увольняется: это обходится дешевле, нежели держать его, уговаривать и бесконечно наказывать за невыполнение заданий. Увольнение — предельное наказание. Завод - это не социальная богадельня, он живет по формуле up-or-out (продвигайся или убирайся).

Шаг 6. Делегируй полномочия. Часть управленческих функций передается руководителям рабочих групп, которые выбираются из среды «себе подобных» — не начальников. Каждый член рабочей группы имеет свой круг обязанностей (например, написание протоколов собраний).

Шаг 7. Напряги и помоги «выпустить пар». Это продолжение шага 4 - «Установка планки». На этот раз он называется «Повысь планку». А при чем здесь «выпускание пара»? К этому времени у некоторых работников наступает стресс, вызванный перенапряжением. Здесь необходимы консультации — индивидуальные беседы с объяснением результатов и дальнейших шагов. Функцию по «выпусканию пара» из сотрудника должны взять на себя либо конкретный человек, либо оргструктура, куда можно прийти и «поплакаться в жилетку».

Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать им понять, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Дата добавления: 2014-01-20