Мотивация и стимулирование

Под стратегией управления персоналом понимается генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счёт развития компетентности и мотивации её работников с учётом изменения состояния внешней среды.

На формирование стратегии управления персоналом оказывает влияние:

От стратегии организации зависит и кадровая политика.

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Практический УП выбор
Предринимательская стратегия. Применяются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки.	Работники должны быть: новаторами, инициативны, контактными, ориентированными на долговременное сотрудничество, готовыми рисковать не боящимися ответственности. Важно чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка кадров, поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения – на конкурсной основе, беспристрастные по возможности удовлетворяющие вкусам работника Оценка –основывается на результатах, не слишком жёсткая Развитие неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений В центе интерес служащих, подбор рабочего места расширение в интересах работника.
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая постоянное составление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и управленческие процедуры фиксируются письменно, т.к. необходимы для более строгого контроля, а также как основа для дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организованно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, проблемно ориентированны-ми и работать в тесном сотрудничестве с другими сотрудниками	Отбор и расстановка кадров –поиск надёжных сотрудников, способных пойти на риск и принимать нетривиальные решения. Вознаграждение справедливые и беспристрастные Оценка на чётко оговоренных критериях. Развитие личности –на качественный рост развития и расширения области деятельности. Планирование помещений- учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности - сохранение существующего уровня прибыли. Усилия требующие финансовых затрат –скромные возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита. Действует общая система процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности, сроки – кратковременные, результаты при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закреплённости.	Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жёсткие. Вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. Оценка узкая ориентирована на результат тщательно продуманная. Акцент на узкую специализацию в развитии.
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание спасти предприятие поскольку ожидается дальней шее падение прибыли.	Требуются служащие узкой ориентации на короткое время без большой приверженности фирме. Потребности в кадрах практически нет потребности в наборе тоже.	Набор служащих маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка формальная, строгая основана на управленческих критериях. Развитие, обучения основаны на служебной необходимости Возможность продвижения имеют те кто имеет требуемые навыки.
Стратегия коуговорота циклическая. Основное – спасти предприятие. Осуществляются меры по сокращению затрат персонала для того чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала довольно угнетённое.	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, должны уметь ориентироваться на масштабные цели и дальнюю перспективу.	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата основана на системе стимулов и проверке заслуг. Оценка – по результату Обучение большие возможности но тщательный набор претендентов. Возможны различные формы продвижения.

Управление персоналом как постоянно меняющаяся область деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. В зависимости от стадии организационного развития определяются направления формирования, использования и развития персонала.
Так, на этапе «рост» организации необходим приток талантливых, разносторонних людей. Оплата труда — индивидуальная, в зависимости от конечного результата. Служебные отношения строятся на основе системы неформальных коммуникаций и вовлечения работников в команды.
На стадии «зрелость» разрабатываются и внедряются долгосрочные программы подбора и «селекции персонала. Особое внимание уделяется привлечению новых работников как источника новых идей и проектов; система материального вознаграждения — дифференцированная, базирующаяся на оценке результативности труда и рыночных тенденций. В системе трудовых отношений развивается социальное партнерство.
Жизненный цикл «Упадок» характеризуется возвратом власти, чрезмерной централизацией, бюрократическим контролем. Кадры привлекаются, в основном, извне. Сокращения и увольнения не планируются. Оплата труда базируется на окладе (тарифной ставке), пакеты дополнительных льгот минимизированы. Межличностные отношения в коллективе становятся напряженными, что нередко приводит к возникновению конфликтов и трудовых споров.
На этапе «Возрождение» поиск новой миссии и изменение установок в ценностях обуславливают необходимость разработки новой кадровой политики и реформирование системы управления человеческими ресурсами. Осуществляется подбор компетентных и мотивированных сотрудников, нацеленных на достижение новых стратегических целей. Характерны гибкий подход к управлению вознаграждениями, гармонизация зарплаты и системы дополнительных выплат.
Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами.
Организационная культура рассматривается как система коллективно
разделяемых ценностей, убеждений, норм поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.
Организационная культура может являться как движущей силой
в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом в инновационных, предпринимательских стратегиях.

Сущность и виды трудовой адаптации
персонала в организации
Адаптация (лат. приспособляю) — процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.
Когда говорят об адаптации персонала, то обычно выделяют две ее формы: социальную и производственную. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве а производственная включает и технические, и социальные аспекты.
Классификация адаптаций достаточна многообразна.
Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить) и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных. технических, социально-психологических и т.п.).
В соответствии с воздействием на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).
существует также деление адаптации на первичную производственную, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную — при последующей смене работы.
Производственная адаптация — сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций:
1) психофизиологическая адаптация — процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как единого целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.);

2) профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его организации и условиям. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии;
З) социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности, это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.
Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности нового работника.
Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций будет проходить адаптацию в минимальные сроки. Но и на данном этапе возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура определяется рядом параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал и тп.), новичок хоть в незначительной степени, но попадет ё незнакомую ему ситуацию. Адаптация предполагает знакомство с производственными особенностями организации, с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение в коммуникативные сети и т. д.
II. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.
Общая программа ориентации предполагает рассмотрение ряда вопросов:
1. Общее представление о компании, ее цели, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику демонстрируются разнообразие видов деятельности, производимую продукцию, предоставляется необходимая информация о руководстве организации
2. Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).
3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).
4. дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).
6. Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы и их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).
7. Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).
8. Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования).
После общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в форме бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы.
1, Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).
2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность рабочего дня и его расписание, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность (заявления на отпуск, материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).
4. Процедуры, правила, предписания, характерные только для определенного вида работы или данного подразделения (поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями вынос вещей из подразделения перерывы, телефонные переговоры личного характера).
5. Представление сотрудников подразделения.
III. действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверял и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами.
IУ. Функционирование. Он завершает процесс адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то успешное функционирование нового работника может начаться уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации принесет весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.
Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности. -.
Управление адаптацией — это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические показатели), так и факторов производственной среды, того, как они влияют на результаты адаптации, Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, использования рабочего времени, организации труда и тд.). При этом следует помнить, что существуют естественные ограничения в изменении поведения работника (развитие тех или иных способностей, освобождение от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия между новым и прежним местом работы, особенности новой и предыдущей профессий.
Нельзя забывать и о возрастных особенностях работников. Молодой работник, впервые пришедший в организацию, сталкивается со всеми сторонами производственной адаптации, а для взрослого работника, перешедшего из другого подразделения той же организации, требования к социально-психологической адаптации будут ослаблены. давайте рассмотрим технологию процесса управления адаптацией применительно к молодым работникам, пришедшим в организацию.
В первую очередь следует проанализировать ожидания работников (выяснить на основании беседы с ними и анкетирования, какие цели они преследуют при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией). При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации.
Затем составляется прогноз стабильности новичка (как долго он сможет проработать в данном коллективе) и периодически отслеживается, насколько он правилен.
далее следует ввести новичка в коллектив и контролировать его адаптацию. для этого проводятся периодические встречи руководства и менеджеров по персоналу с новым работником или заочно опрашиваются его коллеги.
Необходимо ликвидировать причины возникновения конфликтных ситуаций или неудовлетворенности тем, как проблемы адаптантов решаются непосредственными руководителями и менеджерами по персоналу.
Следует постоянно обобщать материалы о ходе адаптации новичков, знакомить с ними администрацию организации и линейных менеджеров.
Особое внимание к молодым работникам следует проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, а нормы выработки представляются напряженными.
Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия. обеспечивающие оптимальную приспособляемость человека к среде:
улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.
Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации.
Адаптация к новой экономической ситуации. Здесь возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет увеличения темпа работы и продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления (работник не успевает восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода).
Очевидно, что большую роль в социальной адаптации играет психологический климат в коллективе.

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации (в зависимости от численности персонала, структуры управления, организации управления персоналом, желания администрации решать социальные задачи в сфере управления производством и др.). Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и т.д.
Основные задачи такой службы решаемые при участии функциональных подразделений, обеспечивающих управление организацией, — разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации и к осуществлению конкретных мероприятий, способствующих адаптации.
Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять — снижение уровня текучести кадров и брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.
Оценка результатов адаптации
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем сильнее она отличается от той, к которой привык работник, тем труднее проходит процесс адаптации. для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две их группы:
1) объективные — отражающие уровень и стабильность труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);
2) субъективные — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
другой подход к оценке адаптации связан с характеристиками и результатами каждой из ее сторон.
для оценки психофизиологической адаптации (на работах, требующих большого физического напряжения) можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека (для оценки тренированности как одного из результатов адаптации) — состояние но-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и тп.
Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными дал него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем своих жизненных устремлений.
Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании человека к условиям новой внешней и внутренней среды.