Модели организационного поведения сотрудников и их профессиональные кризисы

Среди наиболее распространенных образцов поведения можно выделить отдельные типы, характеризующиеся определенным набором социально-психологических качеств. В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации [6;12].

Внимательный подход к изучению личностных особенностей преданного типа сотрудников и подбор им соответствующих функциональных обязанностей может во многом улучшить результативность его работы.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы – самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации [6;12].

Менеджеру необходимо знать, какие из его сотрудников принадлежат к такому типу. Ведь умелое обращение с ними, основанное на изучении особенностей их личности может либо перевести такого сотрудника в разряд преданных, либо минимизировать потери для организации при его уходе.

Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения [6;13].

Креативные сотрудники могут стать для менеджеров настоящей находкой, поскольку оригинальность и новизна идей могут сыграть не последнюю роль в развитии организации.

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них часто встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, например, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью – постоянно сотрясать систему организации сверху донизу [6;14].

К какому бы типу ни принадлежала личность сотрудника, следует помнить, что любой человек подвержен определенным стадиям развития и сопутствующим им кризисам. В управлении организацией успешному менеджеру стоит помнить о такой психологической характеристике личности, как ее подверженность кризисам – возрастным, социальным, профессиональным и личностным. Безусловно, менеджер не должен быть психологом для своих подчиненных и помогать решать им их личные проблемы. Но ему необходимо помогать своим сотрудникам справляться с кризисами профессиональными. Рассмотрим их (Таблица 1).

Таблица 1. Психологические особенности профессиональных кризисов

Кризис	Факторы возникновения	Способы преодоления
Кризис учебно-профессиональной ориентации (14–17 лет)	Неудачное формирование профессиональных намерений и их реализация, несформированность Я-концепции, подверженность дурным влияниям	Выбор способа профессиональной подготовки, помощь специалиста
Кризис профессионального обучения	Неудовлетворенность профессиональной подготовкой, изменение социально-экономических условий	Коррекция выбора профессии, специальности, смена мотивов ведущей деятельности, удачный выбор научного руководителя, темы курсовой, диплома
Кризис профессиональной адаптации	Трудности взаимоотношений в разновозрастном коллективе, превращение профессиональной деятельности в основную, несовпадение профессиональных ожиданий и действительности	Активизация профессиональных усилий, обозначение в первые месяцы работы верхнего предела своих возможностей, поиск смысла труда и смысла работы в данной организации
Кризис профессионального роста	Неудовлетворенность занимаемой должностью и возможностями карьеры, потребность в дальнейшем повышении квалификации, создание семьи, ухудшение финансовых возможностей	Повышение квалификации и самообразование, ориентация на карьеру, допустима смена работы, специальности
Кризис профессиональной карьеры (30–33 года)	Стабилизация профессиональной карьеры, неудовлетворенность собой, своим статусом, переориентация ценностей с молодежных на ценности, требующие большей ответственности, появление нового виденья смыслов содержания и процесса труда	Переход на новую должность или работу, освоение новой специальности, повышение квалификации
Кризис социально-профессиональной самоактуализации	Неудовлетворенность возможностью реализовать себя в сложившейся профессиональной ситуации, изменение ценностей, неудовлетворенность социально-профессиональным статусом, психофизиологические изменения, ухудшение состояния здоровья, профессиональные деформации	Переход на инновационный уровень выполнения работы, творчество, изобретательство, инноваторство, переход на новую должность, смена профессиональной позиции
Кризис угасания профессиональной деятельности	Ожидание ухода на пенсию и смены социальной роли, сужение социально-профессионального поля, психофизиологические изменения, ухудшение здоровья	Постоянное повышение активности во внепрофессиональных видах деятельности, подготовка к новому виду жизнедеятельности
Кризис социально-психологической адекватности	Появление большого количества свободного времени, сужение финансовых возможностей, социально-психологическое старение, ухудшение здоровья, неудовлетворенность жизнью, чувство невостребованности	Вовлечение в общественно-полезную деятельность, освоение новых полезных видов деятельности

Исходя их приведенной таблицы, следует отметить, что профессиональные кризисы – это наиболее значимый фактор, влияющий на работу сотрудников. Своевременно проявленное внимание и успешный выход из кризиса может перевести сотрудника на новый уровень профессионализма и улучшить его результативность.

2 «Конфликтология», под. Ред. А.С. Карманина.» Просвещение», 1998 г.

3 Столяренко Л.Д. «Психология и этика деловых отношений».Изд-во «Феникс»,2002 г.