Типичные ошибки менеджеров

Вопрос: «Мне кажется, что мы продумали процесс изменений до мелочей, но уже на первых этапах реализации намеченного плана столкнулись с серьезными проблемами…»

ОШИБКА: Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является по сути отправной точкой и связана с точным определением, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Во многих организациях этап диагностики часто упускается из виду или делается плохо, что почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам. Если в Вашей ситуации это так, то разумнее всего вернуться к началу процесса и должным образом провести диагностику.

Вопрос: «На этапе диагностики и планирования изменений я не встречал серьезного сопротивления среди сотрудников, однако в процессе реализации плана некоторые проблемы появились…»

Ошибка: Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. В процессе планирования постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа Вам может помочь модель, предложенная Хайнингсом (Hinings, 1983). Эта модель иллюстрирует влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность заданного планового изменения:

	Проблема/потребность
Согласие	Несогласие
Решение / изменение	Согласие	Наивысшие шансы добиться успеха	Небольшие шансы добиться успеха
Несогласие	Средние шансы добиться успеха	Минимальные шансы добиться успеха

Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Во-первых, из нее следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из соответствующего правого квардранта. Во-вторых, мы можем судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Наконец, в левом нижнем квадранте модель показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения.

Кроме того, данная модель позволяет нам прийти к двум дальнейшим выводам. Во-первых, условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации заданного изменения. Во-вторых, затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. «Смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение.

Таким образом, еще на этапе планирования следует установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени, и, главное, почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для соответствующей корректировки планов и принятия адекватных решений впоследствии.

Дата добавления: 2014-01-20