Японский подход к проведению изменений: концепция кайзен

Сущность и содержание концепции. Кайзен как оригинальная концепция обеспечения постоянных улучшений создана коллективными усилиями ряда японских менеджеров в рамках движения за повышение качества товаров и услуг. Однако, ее создатели достаточно быстро убедились в универсальности своего проведения изменений. Сегодня теория и практика кайзен направлены на улучшения во всех аспектах деятельности организации.

В основе концепции кайзен лежит процессный подход к управлению изменениями. Процессы, применяемые в организации, начинаются с момента приобретения материалов и заканчиваются поставкой товара или услуги. Они охватывают все виды деятельности внутри органи­зации, где товару или услуге добавляется стоимость. Далее процессы распространяются на системы распределения и взаимодействие организации с конечным потребителем. Обычно эти процессы представляют собой сложную сеть взаимосвязанных видов деятельности, и так как организация глубоко заинтересована в них, они являются важной сферой оценки возможностей изменений.

Каждый процесс имеет точку входа, затем что-то происходит внутри этого процесса, на его выходе имеетсянекий результат. Этот результат подается на вход другого процесса или не­скольких процессов, протекающих в определенной последователь­ности. В каждом операционном подразделении организации проис­ходит множество таких процессов и, разумеется, существуют процессы обмена между различными подразделениями. Произ­водственная линия является классическим примером чередования работ, когда на каждом этапе к входу процесса добавляется еще один узел или деталь. Хотя производственные линии не характерны для отраслей сферы услуг, но они все же имеются и в них также протекают процессы труда, которые, возможно, сложнее отделить один от другого.

Для производства товаров и услуг характерны в большей своей части горизонтальные процессы. Но в органи­зации существуют также и вертикальные процессы, протекающие сверху вниз и снизу верх – это в основном управленческие процессы. Хошин канри как деятельность, связанная с планированием и согласованием работы подразделений, относится к вертикальным процессам. Каждое операционное подразделение добавляет стоимость страте­гическому направлению, а окончательная стратегия представляет собой общий прирост этой стоимости.

С течением времени в любой организации образуются избыточные трудовые процессы. Делаются вещи, которые уже лишены смысла, а иногда никто даже не в состоянии вспомнить, почему организация вообще решила делать их. На избыточные трудовые процессы тратятся деньги и время; в них занято много работников, а возможно, расходуются и другие ресурсы, к тому же они замедляют темп работы. Выявить примеры расточительных или неоптимальных методов работы в организации достаточно несложно, однако избавиться от них намного сложнее.

Основной вклад кайзен в способность организации оптимизировать трудовые процессы заключается в осуществлении улучшений в ка­честве постоянной практики. Кайзен провозглашает постоянные улучшения, охватывающие как процессы, так и качество. Более того, кайзен рассматривает процесс как элемент качества, а качество - как элемент процесса.

Кай­зен поддерживает оптимизацию процессов по двум направлениям:

- формирования постоянной культуры реорганизации процес­сов вместо апокалипсиса разовых инициатив и

- создания большого числа инструментов и навыков, облегчаю­щих непрерывное совершенствование процессов, способству­ющих повышению качества продукции и удовлетворенности клиентов.

Основной производственной (или операционной, как ее называют японские менеджеры) единицей в рамках кайзен являет­ся группа (бригада). Чаще всего бригады создаются в виде межфункциональных групп, охватывающих один или несколько про­цессов в организации. Межфункциональная группа или бригада как основная производственная ячейка представляет собой группу (команду) людей, отвечающих за производство определенной группы продуктов или услуги. В рамках же кайзен имеется серьезное уточнение – данный подход пред­полагает, что все ре­сурсы, необходимые для выполнения рабо­ты, концентрируются внутри производствен­ной ячейки. Межфункциональная группа отличается от обычной производственной ячейки и иным методом груп­пировки ресурсов по функциям. Она не только обладает необходимыми для выполнения производственного процесса ресурсами, но и осуществляет контроль над ними, то есть имеет полномочия использовать их по своему усмотрению для решения поставленных целей.

В одних случаях эти группы решают общие проблемы за счет выделения и структурирования процессов, в других – занимаются только вопросами повышения качества и уменьшения коли­чества бракованных изделий. Но в любой случае их деятельность помогают сконцентрировать внима­ние всей организации на удовлетворение запросов клиентов (внутренних и внешних). Удачное формирование групп порож­дает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями.

В концепции кайзен межфункциональная группа является стратегической ячейкой с четким направлением и ориентирами деятельности, наделенной собственны­ми правами, а не просто винтиком в гигантской корпоративной машине, как это имеет место в западных компаниях. Это означает, что межфункциональная группа должна сформулировать собственную цель, свое видение будущего и ценности, на которые оно будет опираться. Затем она должно тщательно рассмотреть, какие продукты и услуги будет предлагать своим заказчикам (будь то внутренним или внешним), а также стандарты, которых ожидают заказчики. Такое подраз­деление обязано также подумать о том, какие альтернативы имеют­ся у заказчиков для получения соответствующих продуктов и услуг в другом месте - у конкурентов, если речь идет о законченной стратегии. Группа способна вносить изменения в работу с учетом меняющейся оперативной обстановки. Следова­тельно, организация в целом начинает приобретать значительно большую способность к переменам, так как ей уже не нужно больше осуществлять их в централизованном порядке в ответ на внешние события, т.е. она постоянно реагирует на них в зоне внешних кон­тактов. Целесообразность реакции каждого такого подразделения регулируется выработанной им стратегией.

Концепция кайзен имеет свою специфическую терминологию, рассмотрение которой позволяет лучше понять содержание и сущность анализируемой концепции.

Пожалуй, первым по значимости термином является гемба (gemba). Он переводится как «подлинное место», «угольный забой», место, где происходит основная работа. На самом деле под гембой понимается комплекс факторов, включающий в себя операционное подразделение и место, где продукции добавляется стоимость. Операционное под­разделение - обычно группа (бригада), но может быть и коллек­тив отдела. Следует отметить, что кабинет менеджера не относится к понятию гемба. Гемба предполагает близость к заказчику (внутреннему или внешнему); часто ха­рактер решения пробле­мы таков, что требует участия заказчика.

Таким образом, кайзен возлагает обя­занность улучшать про­цесс на тех, кто факти­чески в нем участвует и связывает с ним со­ответствующие ожидания. Обязанности включают выявление проблемы, диагноз, анализ причин (выяснение того, что лежит в основе пробле­мы) и разрешение проблемы.

«Пять S» еще один специфический термин концепции. Он описывает произ­водственную среду и производствен­ную ячейку. Пять S - это seiri, seiso, seiketsu, shitsuke..

Seiri (сейри) означает избав­ление от ненужных материалов. Оно призвано создавать оптимальные условия для выполне­ния трудовых операций. Seiton (сейтон) - раз­мещение материалов и ресурсов так, чтобы они были легко доступны. Это элемент направлен на сбережение времени и энергии, что дает возможность повысить производи­тельность деятельности группы. Seiso (сейсо) - под­держание рабочих зон в идеальной чистоте.Одни и те же принци­пы аккуратности и чистоты применяются к ведению базы дан­ных, бухгалтерскому учету и т.п. Seiketsu (сейкетсу) – это составление графика уборок помещений и завершение операций. Вместе с тем, этот элемент представляет собой часть мер по поддер­жанию muda – еще одной характеристики системы кайзен. Shitsuke (ситсуке) представляет собой регулярное прове­дение перечисленных работ в соответствии с согласованными нормами или через согласованные интер­валы. Он требует не комплексности всех пяти факторов и запрещает выполнять работу, если кругом царит беспорядок.

Kanban – канбан, Just-in-time – JIT. Европейское обозначение термина канбан хорошо известно менеджерам и означает «точно вовремя». Канбан представляет собой кар­точку или билет. Используется в качест­ве инвентарной кар­точки, показывающей, когда необходимо по­лучить новые мате­риалы. Идея состоит в достав­ке материалов (дета­лей, узлов) к гемба в момент, когда они нужны, - отсюда сни­жение затрат труда и издержек хранения. Получение материалов в нужное время и в нужном месте позволяет добиться устойчивого темпа протекания процессов, который не прерывает­ся из-за отсутствия ма­териалов или их из­лишнего переклады­вания.

Японские специалисты замечают, что распространить идею канбан на всю производствен­ную цепочку (т.е. вплоть до источника поступления материала и вверх - от момента поступления материа­лов до точки достав­ки) сложно, но при этом отдача в виде экономии складских помещений и затрат труда на многочислен­ную перевалку обычно огромная. Применительно ко всей организации эффектив­ное применение кон­цепции канбан оказывает влияние на безубыточ­ный объем выпуска продукции и, в конечном счете, на накладные расходы и инвестиционные возможности. Эффективное примене­ние канбан означает также гибкое реагиро­вание на спрос, ускоре­ние выпуска продукции при увеличении спроса и замедление - при его снижении. Это позволя­ет выровнять экономи­ческие колебания в рамках всей системы затрат.

Muda – муда. Означает «потери», а цель использования этого элемента, соответственно, заключается в их ликвидации. Кайзен предполагает постоянное и целенап­равленное сокращение потерь. Это означает, что про­изводственная ячейка ставит перед собой за­дачу исключить непро­изводительные расходы. Сюда входят поиск лучших методов, ис­ключение избыточных процессов или их час­тей, обеспечение максимальной экономичности системы.

Анализ содержания рассмотренных терминов позволяет заключить, что «пять S» и канбан являются по своей сущности методами лик­видации потерь – muda. В конечном счете, это подводит к концепции экономного производства.

Еще одним ключевым понятием и термином концепции кайзен является poke-yoka (поке-йока). Он означает разработку какого-либо процесса, проте­кающего без сбоев. Одновременно под этим термином подразумевается и прием, благодаря кото­рому компонент, узел, деталь могут быть установлены одним единственным спосо­бом, поэтому непра­вильная сборка исключена. Данный метод разрабо­тан главным образом для сборочного конвей­ера, но позволяет су­щественно повысить производительность, так как исключает пере­делку в результате про­верки качества - более того, такой подход исключает саму необхо­димость такой про­верки. Его предназначение в концепции кайззен состоит в минимизации ошибок, сокращении вре­мени переналадки оборудования и сокращении времени, необходимого для пе­реключения оборудо­вания с производства одной продукции на другую.

Японские специалисты указывают, что обеспечение быстрой переналадки возможно только в случае, если соответствующие про­цессы максимально простыми, а эта простота определяется ни чем иным как креативным подходом к каждому процессу или операции. Конструирование прозрачных и простых систем и процедур не­изменно повышает про­изводительность, так как исключает простои, а также повышает гиб­кость производственной ячейки, особенно если навыки, необходи­мые для переналадки оборудования, легко освоить. Поке-йока касается также обслужи­вания оборудования. Традиционное профи­лактическое обслужи­вание оборудования направлено то, чтобы оно реже выходило из строя: ведь если оборудование дает сбои, то это отражается на производительности. Поке-йока нацелена на поддержание оборудования в рабочем состоянии, что обеспечивает бесперебойное функ­ционирование про­цессов, которые они обслуживают. Такой подход не предусматривает превра­щение работников межфункциональных групп в техников по обслу­живанию. Он имеет ввиду бережное отношение к оборудованию и соответствующий уход за ним.

Еще одним характерным отличием системы кайзен является то, что - не разовая инициатива, а посто­янная организационная культура, которая активно нацелена, преж­де всего, на процессы улучшений. Речь идет о формировании системы взглядов в организации, которая постоянно направлена па поиск лучших процедур и мето­дов, а также о формировании внутренних систем, которые поддерживают и вознаграж­дают неустанный поиск пусть даже неболь­ших усовершенствований.

Поддерживая эту культуру, кайзен полагается на формирование честного, открытого и доверительного поведения. Такая культура, прежде всего, стимулирует выявление проблем и трудностей с тем, чтобы их можно было разрешить. Она стремится, по словам Эдвардса Деминга, «изгнать страх из организации», людей не должны наказывать за плохие известия. Кайзен стремится самым точным образом выяснить потребности покупателя: в чем они заключаются, почему они важны для поку­пателя и как их лучше всего удовлетворить. При конструировании организации, способной как на эволю­цию, так и на революцию, культура кайзен способна внести огром­ный вклад. Главный вклад заключается в следующем: потребность в небольших улучшениях в целом учитывается в рамках системного подхода кайзен, который приобретает постоянный характер, а не является частью повторяющейся инициативы.

Культура кайзен это также культура обучения, при которой все, что мы делаем, оценивается так, что можно установить улуч­шение. Она побуждает группы остановиться и подумать над тем, как они работают сообща, а также насколько оправдыва­ются их ожидания. Она побуждает людей в конце смены задумать­ся над вопросами: Что получилось хорошо? Что не получилось? Чему мы научились?

Концепция «кайзен» способствует устойчивому воплощению таких ценностей как постоянные улучшения и ориентация на клиентов внешних и внутренних. Многие организации с энтузиазмом приступают к программе повышения удовлетворенности покупателей, например, уделяя время, энергию и организационные ресурсы для ее осуществления. Очень часто новый цикл планирования влечет за собой новую совокупность мер, которые оказываются теперь в центре внимания. Именно такая непоследовательность намерений порождает цинизм среди работников, на практике же это означает, что новая инициатива заглохнет. В то же время кайзен создает возможности для того, чтобы повышение качества и ориентация на покупателя стали органической частью операционных подразделений организации. Такие организации менее уязвимы к цинизму работников и охраняют основные факторы успеха.

Культура кайзен имеет свои ключевые принципы. Ими признаются следующие: ориентация на клиентов, внесение постоянных усовершенствований, открытое признание проблем, содействие открытости, формирование рабочих групп, управление проектами на межфункциональной основе, стимулирование взаимной поддержки, развитие самодисциплины, информирование каждого работника и, наконец, создание условий каждому работнику.

Эта совокупность принципов позволяет ослабить трения, неизбежные при структурных изменениях.

Еще одной отличительной стороной концепции кайзен является ее интеграция со стратегическим управлением, получившая название «хошин канри» (hoshin kanri). Сильной стороной такой интеграции является способность сориентировать всю организацию с помо­щью комбинированного процесса «стратегия - планирование». Этот процесс настройки сам по себе обеспечивает перемены в организации.

Многие организации бьются над проблемой реализации стратегии, при которой операционные подразделения имели бы определенную свободу действий. Факты свидетельствуют о том, что операционные подразделения, обладающие высокой степенью самостоятельности в выборе метода выполнения работы, значительно продуктивнее подразделений, жестко контролируемых сверху. Осуществление стратегии предполагает, то вся организация двигается единым фронтом, однако способность гибко реагировать обеспечивается предоставлением свободы в принятии решений. Делегирование полномо­чий вносить изменения в работу адресуется тем, кто ближе всего находится к покупателю. Разрешать эту дилемму помогает сочетание стратегии кайзен, кото­рая по своей сути относится к процессам, со стратегией хошин канри, которая ближе к увязке деятельности подразделений.

Чтобы лучше понять идею хошин канри как системы осуще­ствления перемен, рассмотрим сначала систему, которую она заме­нила. Классическое «управление по целям» (management by objective, MBO - УПЦ) предполагает, что совет директоров разрабатывает стратегию, которая затем спускается нижестоящим звеньям через операционные уровни организации. На каждом уровне общую стратегию трансформируют в ряд оперативных целей, которые согласуются с целями операционных подразделений. Организация постоянно следит за соответствием результатов работы этим целям.

Значительное достоинство системы УПЦ состоит в том, что она образует механизм, при котором каждый работник знает, чего от него ждут, а возможно, и условия, в которых были определены цели. Недостаток системы заключается в том, что работники тру­дятся над решением задач (что нередко дополнительно вознаг­раждается) в качестве самоцели, а не для достижения некоей конкретной цели. И если условия неожиданно меняются, то цент­рализованно контролируемая система, подобная этой, будет реаги­ровать крайне медленно.

В силу того, что каждая межфункциональная группа представляет собой стратегический элемент, первостепенное значение приобретает увязка страте­гии каждой единицы с общей стратегией организации. В рамках хошин канри это достигается с помощью процесса постоянных консультаций и непрерывного планирования. Стратегическое направление (в отличие от стратегического плана) задается высшим руководством компании и часто формируется в результате широких Обсуждений и согласовании. Такое стратегическое направление фактически отражает цели и ценности компании и ее представле­ния о будущем.

В процессе информирования всей организации о выбранном стратегическом направлении в каждом операционном подразделе­нии вырабатывается стратегия. Каждое подразделение увязывает спою цель с общим стратегическим направлением и разрабатывает свои технологии обслуживания заказчиков.

Каждое подразделение в принципе ориентировано вовне, на своих заказчиков, а не вовнутрь, на реализацию плана. Именно такое изменение ориентации операционного подразделения, в ко­нечном счете, помогает организации меняться и адаптироваться к требованиям своих заказчиков (внешних и внутренних) более гиб­ким, динамичным и оперативным образом.

Включение бригад кайзен в процесс планирования хошин канри - наиболее естественный шаг, который только можно себе представить. Дисциплине и навыкам, сложившимся в группах кайзен, достаточно задать стратегическое направление, выработанное руководством компании, чтобы деятельность групп была должным образом увязана с общей организационной системой. Если при этом группы не упускают из вида своих за­казчиков, а также совершенствование процессов и качества, они приобретают необходимую организации внешнюю гибкость, увя­занную с главным стратегическим направлением.

Соединение стратегического планирования с системой кайзен позволяет организации проводить постоянные усовершенствования в отличие от тактики «прорыв... снова». Современная организация нуждается в способности добиваться постоянных улучшений качества, обслуживания, процессов и повышения удовлетворенности клиентов. В то же время она нуждается в способности делать прорывы в новые и неизведанные области. Организации, часто использую­щие стратегии кайзен и хошин канри, выявляют свои кайзен, т.е. сферы постоянных усовершенствова­ний, и проводят различие между ними и хошин, т.е. областями, где они добиваются прорыва.

Такая стратегия приносит ощутимую пользу, поскольку позволяет следить за двумя разновидностями изменений, с которыми имеет дело бизнес-подразделение: долговременные системные изменения, направленные на развитие процессов, и крупные разовые инициативы. Оба типа изменений важны для стратегии организа­ции, учитывая, что речь идет о разных видах деятельности, которая вряд ли следует одна за другой, и поэтому служит полезным ори­ентиром для работников.

Дата добавления: 2014-01-20