Последователи Тейлора. Рационалистическая школа

Г. Гантт (1861—1919) родился в семье плантатора. Он был помощником Тейлора, когда тот работал в должности главного инженера, и внес немалый вклад в решшение проблем оперативного управления и календарного планирования.

Но Гантт интересовался не отдельными операциями, движениями работников, а трудовым процессом в целом. Он считал, что для достижения высокого уровня эффективности производства менеджер должен подвергнуть тщательному научному анализу каждый его элемент, каждую проблему.

Человеческий фактор Гантт рассматривал как основную движущую силу производства и считал, что главное внимание нужно уделять обучению рабочих новым навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени.

Он объяснял низкую эффективность труда применением традиционных методов принуждения к нему, время которых ушло в прошлое. Поэтому им была разработана система сдельной заработной платы с повременными элементами (на случай невыполнения норм), где проявлялась большая, чем у Тейлора, забота о наемных работниках.

В ее рамках рабочие и мастера получали премию, если следовали инструкциям и выполняли задание за установленное время. Кроме того, вознаграждались предложения, ведущие к повышению производительности труда.

Гантг сделал вывод, что система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, иначе то в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими интересами. Иными словами, он выдвинул идею о социальной ответственности бизнеса и менеджмента.

Видными последователями Тейлора были его соотечественники Л. и Ф. Гилберт.

Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор — микрохронометр, который мог измерять и фиксировать сверхкороткие промежутки времени.

С помощью метода стоп-кадров им удалось описать 17 основных движений кисти руки и выявить в условиях стандартных операций излишние. В результате, например, для укладки кирпича было рекомендовано 4 движения вместо прежних 18, что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50 процентов.

Любопытно, что Ф. Гилберт искал применение своим методам не только на производстве, но и в быту. В частности, он обнаружил, что для застегивания пуговиц на жилете сверху вниз тратится 7 секунд, а снизу вверх - только 3. Используя две бритвы одновременно, он сократил время бритья на 44 секунды, однако одновременно потерял 2 минуты, накладывая повязки на порезы.

Под влиянием этих идей в Нью-Йорке было зарегистрировано общество, пытавшееся распространить принципы эффективности на все стороны жизни.

Л. Гилберт стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Она положила начало менеджменту персонала, исследовав проблемы подбора, подготовки, расстановки кадров.

Инженер-механик Г. Эмерсон родился в семье профессора литературы, говорил на 19 языках и в 23 года стал деканом факультета иностранных языков университета штата Небраска. Но затем стал заниматься экономическими и инженерно-экономическими исследованиями и консультировать по всему миру. Эмерсон, разделявший большую часть убеждений Тейлора, в 1908 г. написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». В ней он обратил внимание на важность оптимальной структуры организации, нерациональность которой, по его мнению, может снизить возможность экономии на масштабах, а также на большое значение стандартизации.

Наиболее важные идеи Эмерсон высказал в книге «12 принципов эффективности» (1913), из которой видно, что он, в сущности, «дрейфовал» в сторону классического направления. Это заметно из формулировок самих принципов, в чем легко убедиться даже при беглом знакомстве с ними:

1) отчетливо поставленные цели (исходный пункт управления);

2) здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин;

3) компетентная консультация с целью совершенствования управления на основе привлечения профессионалов;

4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

7) диспетчирование по принципу «лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее»;

8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

9) нормализация условий труда;

10) нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени;

11) письменные стандартные инструкции;

За этот принцип Эмерсон подвергся обвинению в бюрократизме, на которое он ответил своим оппонентам следующими словами: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотно, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы только убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы... Работать самым быстрым и легким способом - это значит сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

12) вознаграждение за производительность.

Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они создали первую научную школу менеджмента, которая получила название рационалистической, и добились признания его в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности.

Методологическую основу этой школы составлял так называемый традиционный (функциональный) подход к организации, которая рассматривалась как нечто состоящее из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов. Считалось, что их деятельность подчиняется определенным общим закономерностям, выявлением и использованием которых (но вне связи с остальными) должны заниматься менеджеры.

При этом, однако, игнорировались реальное единство внутренних организационных процессов, необходимость комплексного управления ими, а следовательно, ограничивались возможности эффективного использования существующего потенциала.

Рационалисты считали отношения между работниками и менеджерами антагонистическими.

Этому способствовала общая ситуация в конце XIX-XX вв., когда от персонала требовались слепое выполнение своих обязанностей и безоговорочное подчинение администрации, на которую возлагались обязанности заботиться о результативности работы фирмы, укреплении ее позиций и проч.; одновременно рабочим платили минимум заработной платы, поскольку она рассматривалась как досадные издержки производства.

Такое положение приводило рационалистов к упрощенному представлению о мотивах поведения людей, недооценке роли человеческого фактора, ограничению теории менеджмента вопросами рационализации труда.

Сегодня прямой рационализм характерен для предприятий с жесткой технологией.

4. А. Файоль - «отец научного управления» и другие представители классической школы

В значительной степени ограниченность тейлоризма была преодолена представителями классического направления в менеджменте. У его истоков стоял Л. Файоль (1841—1925), считающийся «отцом научного управления». Свои взгляды он изложил в книге «Общая промышленная администрация» (1916).

Объектом интересов Файоля стали организация в целом и процессы управления как таковые, чем до него не занимался никто. Менеджмент он рассматривал как набор последовательных операций (функций) и, в отличие, например, от Тейлора, доказывал, что их в известной мере выполняют даже рабочие.

Для создания классического (административного) направления у Файоля существовали определенные предпосылки в виде осмысленного личного опыта. С 1888 г. в течение 40 лет он управлял крупной горнодобывающей компанией «Коломбо», которую возглавил, когда та была близка к финансовому краху, а покинул процветающей, занимавшей ведущие позиции в мире. Выйдя в отставку, Файоль стал руководить Центром административных исследований.

В деятельности любой организации Файоль выделял следующие основные стороны:

• техническую, т. е. осуществление производственного процесса;

• коммерческую (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг

и сбыт готовой продукции);

• финансовую, связанную с привлечением, сохранением и эффективным использованием денежных средств;

• бухгалтерскую, заключающуюся в статистических наблюдениях, инвентаризациях, составлении балансов и т. п.;

• административную, призванную оказывать воздействие на работников;

• защитную (жизни, личности и собственности людей).

Каждая из них нуждалась в управлении, предполагавшем осуществление процессов планирования, организации, координации, контроля, мотивации (подробно о них говорилось в гл. 3) в соответствии с 14 принципами, которые сохраняют свое значение и по сей день.

1. Разделение труда. Цель разделения труда - увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.

2. Власть - ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкции - награды или кары, сопровождающей ее действия... Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина - это, по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению... Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.

4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник... Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства... Ввиду того, что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.

5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что интересы служащих или группы служащих не должны становиться выше интересов предприятия.

Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

8. Централизация. Централизация не является системой управления хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низших и кончая высшими.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, - дело искусное, но разделять собственные силы на предприятии - тяжкая ошибка.

Наследие Файоля было сохранено и распространено благодаря его ученику Л. Урвику. В 1946 г. он издал книгу «Основы администрирования», где выдвинул принцип общей цели у всех субъектов деятельности, которая является основой их кооперации.

В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления Г. Форд, родившийся в семье небогатого фермера и ставший автомобильным королем начала XX столетия.

Форд был прежде всего практиком, создавшим уникальную производственную систему, основанную на движущемся конвейере. Ее социально-экономическая роль в тот период была примерно такой же, какую сегодня играют компьютеризация и информационные технологии.

Эта система характеризовалась:

1) выпуском однородной стандартной продукции на основе использования самых эффективных машин и механизмов, максимальной экономией времени

и материальных ресурсов, обеспечивающей минимальную стоимость, удовлетворяющей массового покупателя и максимально прибыльной;

2) непрерывностью технологического процесса на основе конвейера, связывающего всех участников производства, являющегося основой размещения оборудования, сокращения пути движения предметов труда, обеспечения равномерности, темпа и ритма осуществления операций;

3) концентрацией и рассредоточением производства на основе углубления разделения труда и его специализации;

4) гибкостью производства за счет замещаемости деталей и узлов, точности на всех ступенях технологии;

5) развитием стандартизации, повышающей качество и позволяющей быстро

и без лишних затрат переходить на новые виды продукции;

6) проектированием и подготовкой производства (разработкой технологий на

основе точных расчетов; планированием всего процесса в целом, его ступеней, узлов, связей с учетом всех механизмов, транспортных средств, сырья, материалов);

7) обеспечением наиболее благоприятного состояния используемого оборудования.

Управление такой системой предполагало:

• осуществляемое строго по вертикали руководство объединением ряда предприятий, всеми частями и этапами производства из одного центра;

• постоянное его совершенствование;

• инструктирование и контроль персонала;

• высокую оплату труда;

• ограничение рабочей недели 48 часами;

• воспитание у рабочих культуры трудовых отношений, самоуважения и уважения других;

• широкое внедрение научных знаний.

Форд организовал первые ремесленные училища и детские сады, открыл школы со стипендиями для усердных и успевающих учеников; в 1914 г. ввел самую высокую оплату труда; в 1916 г. - 8-часовой рабочий день, обязательные параметры окружающей производственной среды (чистота, уют, гигиена).

В целом его основным вкладом в собственно управление можно считать: широкое внедрение стандартизации, повышающей качество и снижающей затраты; организацию движущегося конвейера; регулирование всех процессов из единого центра.

Другим направлением классической школы менеджмента стала концепция «рациональной бюрократии» крупного немецкого ученого — юриста, экономиста, социолога, историка М. Вебера (IS64—1920), о которой мы поговорим отдельно. В немалой степени она сформировалась под влиянием прусского военного порядка, наглядно продемонстрировавшего роль четкой организации управления войсками и обеспечения их надежного взаимодействия.

Основная работа Вебера «Теория общества и экономическая организация» (1920) посвящена проблеме лидерства и бюрократической структуре власти.

Помимо Файоля, разработавшего функциональное направление классической (административной) школы менеджмента, и Вебера, занимавшегося институциональным направлением. Форда, П. Друкера, к ней также могут быть отнесены наши соотечественники Гастев и Керженцев, о которых речь также пойдет ниже.

П. Друкер (часто его относят и к последователям системного подхода) внес значительный вклад в создание целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в организации.

В книге «Практика управления» Друкер отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства и человеческого общества.

Он определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он — «дирижер оркестра».

Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой.

Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является и композитором, и дирижером.

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения. Но он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.

К общим функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его особенностями, Друкер отнес:

1) организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой оргструктуры, подбор кадров;

2) определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения,

обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач;

3) обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы;

4) анализ деятельности, нормирование, оценку всех работников;

5) обеспечение найма людей.

Высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем.

Это, по его мнению, повышает их ответственность за дела фирмы.

Обществу начала 1950-х гг такая идея показалась чуждой, поэтому была отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим поражением в жизни. Однако сегодня многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства».

Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой ее основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса.

Важным научным итогом деятельности классиков является формулировка процессного подхода к управлению организацией. В соответствии с ним управление рассматривалось не как самостоятельные, изолированные, а как непрерывно повторяющиеся взаимосвязанные действия, последовательно реализующие перечисленные выше функции управления. В обеспечении такой непрерывности и состояла, по мысли Файоля, главная задача менеджмента.

Иными словами, произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал упор на самостоятельность отдельных элементов организации, то процессный — на их взаимную обусловленность. Если у рационалистической школы на первом месте были технические аспекты труда, то у классиков — организационные.

Общими ошибками классиков считаются увлечение формальными моментами, отношение к людям, как к машинам, упор на рациональность, индивидуализм и экономизм поведения людей.

Дата добавления: 2014-01-20