Характеристика типов взаимоотношений в рабочей группе

Тема 3.3. Взаимоотношения в рабочей группе. Проблема лидерства

Н- холиномиметики

Н-холиномиметики - ЛС, оказывающие действие на Н-холинорецепторы, расположенные:

· в ганглиях вегетативной нервной системы (симпатической и парасимпатической н.с.),

· в клетках мозгового слоя надпочечников,

· каротидном синусе и

· в скелетных мышцах.

При возбуждении Н-холинорецепторов каротидного синуса (синусо-каротидных клубочков) рефлекторно возбуждается дыхательный и сосудодвигательный центры.

Такое действие оказывают Н-холиномиметики – цититон (0,15% раствор цитизина), лобелин и никотин.

Никотин стимулирует центральные и периферические Н-ХР, при курении всасывается и способствует привыканию к курению. В малых дозах (в составе специальных средств) приводит к противоположному действию – отвыканию от курения (жевательные резинки, трансдермальные формы - НИКОРЕТТЕ, НИКОТИНЕЛЛ).

В случае проникновения ГЭБ воздействует на ЦНС.

Острое отравление никотином проявляется в виде:

· тошноты,

· рвоты,

· слюнотечения,

· нарушается деятельность сердца.

Хроническое отравление никотином способствует развитию хронического бронхита, хронического гастрита, нарушению функции сердца.

План:

1. Характеристика типов взаимоотношений в рабочей группе.

2. Лидерство. Неформальные отношения руководителя с подчинёнными.

Американские исследователи Блейк и Мутон предложили следующую классификацию типов взаимоотношений в рабочей группе, основанную на комбинации двух параметров – внимания к человеку и внимания производству:

· Невмешательство – низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. (Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное – сохранить свою должность).

· Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного темпа работы. (При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты).

· Задача – внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. (Человеческий фактор либо недооценивается, либо игнорируется).

· Золотая середина – руководитель в своей деятельности стремиться сочетать интересы производства и интересы персонала. (Он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством).

· Команда – лучший стиль взаимоотношений. (Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений).

Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель-подчинённый», предложенное американскими учеными Херси и Бланчардом.

В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связаны с уровнем его профессиональной зрелости (т.е. по мере роста профессионализма сотрудника руководитель все меньше им управляет и все больше его поддерживает, вселяя в него уверенность в своих силах. С достижением среднего уровня и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше поддерживает сотрудника, что расценивается как доверие со стороны руководителя. Такой сотрудник уже в состоянии сам контролировать себя).

Данный подход позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель-подчиненный»:

1) приказание – оптимально в случае низкого профессионализма сотрудника, когда подчиненный не готов к выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя – инструктировать сотрудника, много руководить и мало поддерживать;

2) внушение – рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от низкого до среднего: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны руководство и поддержка, которые помогут добиться понимания поставленной задачи;

3) участие – наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник способен к выполнению задания, но психологически еще не готов взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется не столько руководство, сколько поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения;

4) делегирование – рекомендуется на высоком уровне профессиональной зрелости сотрудника. Предполагается передача полномочий сотруднику, делегирование, т.е. слабое управление и малая степень поддержки.

2. Лидерство. Неформальные отношения руководителя с подчинёнными

Кроме проблемы формального руководства значительный интерес представляет проблема неформального лидерства, т.к. феномен «лидера» прослеживается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров:

1) вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом;

2) лидер (в узком смысле слова) – менее авторитетен. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером. Влияет, как правило, только на часть членов группы;

3) ситуативный лидер – обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное собрание в группе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д.

Неформальные лидеры заслуживают особого внимания, т.к. активно влияют на морально-психологический климат группы и могут стать источником конфликтов, но именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Среди неформальных лидеров выделяют: деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических, позитивных и негативных. Руководитель обязан иметь представление о неформальной структуре своей рабочей группы.

Особого внимания заслуживают неформальные отношения между руководителями и подчиненными.

Руководитель обязан:

1) знать типичные ошибки, присущие людям его статуса;

2) правильно строить отношения с персоналом.

Выделяют следующие типичные ошибки руководителя:

· Руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера.

· Руководитель «зациклен» на одной теме в общении с персоналом (например, о трудовой дисциплине).

· Ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания.

· Постоянно проповедует свои замыслы.

· Не доверяет сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем.

· Увлекается бумаготворчеством.

· Руководитель малодоступен территориально и во времени.

· Не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Неформальные отношения руководителя с подчиненными следует строить, соблюдая целый ряд принципов и правил делового общения:

1) уважать чужое достоинство;

2) хвалить подчинённых при всех, а выговаривать с глазу на глаз; не жаловаться на подчиненных, а, если надо, то брать на себя их вину; своевременно и открыто признавать свои ошибки;

3) предъявлять ко всем подчинённым одинаковые требования, несмотря на личные симпатии и антипатии; не учить персонал, если руководитель сам не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя;

4) не стремиться стать «своим» среди подчинённых, сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства;

5) внимательно выслушивать жалобы подчинённых и реагировать на них.

Дата добавления: 2014-01-11