Основные МАТРИЦЫ

Как разрабатывать и формулировать миссию?

Считается, что для формулирования миссии своей органи­зации достаточно разобраться с миссией как понятием, про­читать примеры миссий нескольких известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою.

В этом Вам поможет заполнение разработанного нами тра­фарета на рис. 2.2 для Вашей организации.

Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуй­ста, посильные для Вас шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально обсуждены наи­более компетентными сотрудниками Вашей организации.

Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и чет­кое определение основных направлений деятельности орга­низации, которые мотивируют ее сотрудников.

Миссия ___________________________________________________________________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении _____________________________________ __________________________________________________________________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации _______________________________________________________ (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям _______________________________________________________________ (стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам _____________________________________________ (наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое вознаг­раждение.

Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии

Привлекательность рынка	Конкурентные преимущества
Слабое	Сильное
Высокая	«Усилить или удержать»	«Оптимизировать»
Низкая	«Уходить»	«Извлекать полную выгоду»

Рис. 1. Матрица McKinsey /GE

	Конкурентные преимущества
Слабое	Среднее	Сильное
Привлекательность рынка	Высокая	Сохранение	Инвестирование	Инвестирование
Средняя	Уход	Сохранение	Инвестирование
Низкая	Уход	Уход	Сохранение

Рис. 2. Многомерная матрица McKinsey /GE

Темп роста рынка	Относительная доля фирмы на рынке
Низкая	Высокая
Высокий	«Трудные дети» ?	«Звезды»
Низкий	@ «Собаки»	$ «Дойные коровы»

Рис.3. Матрица БКГ“Доля рынка – рост рынка”

Эффект дифференциации товаров	Эффект издержки/объем
Низкий	Высокий
Сильный	«Фрагментарная деятельность»	«Специализированная деятельность»
Слабый	«Бесперспективная деятельность»	«Концентрированная деятельность»

Рис. 4. Новая матрица БКГ«товары/затраты» (« эффект дифференциации товаров / эффект издержки/объем »)

• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенство­вания).

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает воз­можность получать прибыль путем увеличения выпуска стан­дартизированной продукции и одновременно дифференци­ации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает вы­сокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффек­та дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание про­изводственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабиль­ной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитыва­ет возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверх­проводимости и др.) Второй случай — это заказная рабо­та, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из тако­го положения возможен на основе изменения самого ха­рактера деятельности предприятия, освоения новых направ­лений.

Рынки	Продукция
Существующие товары	Новые товары
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»
Существующие рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»

Рис.5. Матрица «Продукция/ Рынки» Ансоффа

«Проникновение на рынок» Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Область деятельности	Тип стратегии
Диверсификация	Интеграция
Новые области	Чистая диверсификация«Дивергентные приобретения»	Вертикальная интеграция
Сходные области	Концентрическая диверсификация«Конвергентные приобретения»	Горизонтальная интеграция

Рис. 6. Матрица внешних приобретений «область деятельности/тип стратегии»

Область конкуренции	Возможности организации + Сильные стороны
Снижение издержек	Дифференциация (имея товар, который трудно скопировать)
Широкая (на массовом рынке)	1. Ценовое лидерство(лидерство на издержках)	2. Продуктовое лидерство (дифференциация на продукции)
Узкая (на сегменте рынка)	3. Лидерство в нише (фокусирование)
3А. Фокусирование на издержках(на потребителе)	3Б. Фокусирование на дифференциации продукции(на продукции и потребителе, эксклюзив)

Рис.4. Общая конкурентная матрица генерических стратегий (Матрица Портера)

Выходя на рынок, компания должна выбрать одну из четырех генерических (родовых) стратегий. Для этого необходимо решить две следующие проблемы: (1) выбрать пространство для ведения конкурентной борьбы, т.е. будет ли компания стремиться на широкий рынок или ограничится конкретными целевыми сегментами и (2) выбрать конкурентное преимущество — лидерство по издержкам или дифференцирование товара.

В литературе иногда выделяют, как основные, три стратегий конкуренции: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование (концентрация). В последней выделяют два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию.

Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только одну из этих стратегий. Неспособность сделать этот выбор оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д.

ПРИМЕРЫ компаний, выбравших стратегий дифференциации:

· компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть;

· компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах;

· Coleman производит высококачественное туристическое оборудование.

Имея конкурентное преимущество в продукте, компания может увеличить стоимость его.

В отличие от стратегии лидерства в минимизации издержек, которая предполагает наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых должен иметь какую-либо отличительную черту своего продукта.

Область конкуренции
Снижение издержек	Дифференциация продукции
Широкая	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
Узкая	«Лидерство в нише»

Рис.7. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезно­сти, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлека­тельного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем, повыше­ние цены, приемлемое для покупателя, должно быть боль­ше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга тогда заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарти­зированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы про­дукции падают на 20% всякий раз, когда объем производ­ства удваивается), а также выведенном на ее основе «зако­не опыта».

Закон опыта: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктово­го или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привле­кать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.)

Позиция на рынке	Пассивные стратегии	Упреждающие стратегии
Лидеры рынка	«Перехват» «Блокировка рынка»	«Захват рынка» «Защита рынка»
Преследователи лидеров рынка	«Следование по курсу» «Окружение»	«Атака в лоб» «Прорыв» («фланговая атака»)
Избегающие прямой конкуренции	«Сохранение сил / позиции» «Обход»	«Сосредоточение сил на выгодных участках»

Рис. 8. Матрица конкурентных преимуществ (По классификации Ф.Котлера)

Цели конкурента		Текущая стратегия
	Характер реакции конкурентов
Самооценка занимаемой позиции на рынке		Маркетинговые возможности

Рис.9. Модель реакции конкурентов

Характер реакции конкурентов является важнейшей и за­вершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умени­ем гибких и быстрых действий по изменению или уточне­нию своей текущей стратегии. Это касается не только об­щих стратегических устремлений, но и возможных измене­ний на уровне отдельных маркетинговых действий и их ко­ординации.

Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.

Дата добавления: 2014-01-11