Управление как наука, политика и искусство

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Это совокупность скоординированных мер, направленных на достижение определенной цели.

Сущность управления состоит в том, что это особая функ­ция общественного труда, которая возникает из необходимости организации совместной деятельности и порождается, с одной стороны, разделением труда, а с другой — социально-истори­ческими условиями общества, определяющими кооперацию тру­да.

Управленческая мысль XX века делала особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Управление становится наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории, и потому что стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества.

Основа всякой науки — это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких заданий. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму была уготована короткая жизнь.

Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживлять счетчик в сознание человека, чтобы он объективно измерял свою собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить и отличие этих отношений. Следовательно, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно.

Управлению надо учиться. Научиться управлять — это значит овладеть наукой и искусством воздействия на объект управления, не подавляя творческий потенциал общества, а способствуя его пробуждению и развитию. Политическое (госу­дарственное) управление — частный случай управления. Главный субъект управления — общество в целом, политическое управле­ние — его часть. Если часть не подчиняется целому, кризис власти и управления неразрешим.

В целом, в процессе исторической эволюции накоплен огром­ный и разносторонний опыт эффективного решения общественных дел, который и нашел отражение в теории управления. Однако приходится констатировать печальный факт: субъекты управления (отдельные страны, политические лидеры, общественные институ­ты, руководители, сообщества людей, каждый человек в отдельно­сти) пока явно недостаточно знают общие законы и принципы управления, не умеют пользоваться ими в своей практической деятельности. Это во многом является причиной тех социальных аномалий, потрясений, которые стоят на пути достижения устой­чивого развития в мире, в России в особенности.

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ПОНЯТИЕ, ПРИЗНАКИ, ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИХ ВЫБОР, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

Выполнение функций управления возможно в рамках раз­личных организационных структур.

Под структурой организа­ции понимается состав и соотношение входящих в него подсис­тем, выделяемых по критериям производственных и управлен­ческих процессов. Важно, чтобы они наилучшим образом соот­ветствовали содержанию и методам выполнения работ и способ­ствовали повышению их эффективности. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно оп­ределенных взаимоотношениях между ее членами, что представ­ляет собой организационную структуру управления (ОСУ).

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уров­ни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры определяется чис­лом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования пра­вил и распоряжений для регулирования поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязан­ностей и ответственности по вертикали управления, а ее уро­вень показывает, в какой мере члены организации привлекают­ся к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интег­рации разделенных ресурсов и действий, например, это может быть:

- создание специальных комиссий, комитетов, рабочих групп;

- правила, графики, нормы;

- разделение задач по иерархии управления.

Когда говорят о структуре управления, обычно имеют в виду схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работника­ми, занятыми решением управленческих задач организации. По­этому в ней выделяют такие понятия, как звенья, связи, уровни.

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функ­ций управления, всю функцию или совокупность функций уп­равления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находя­щихся на определенном уровне иерархии управления. Отноше­ния между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подраз­деляются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласова­ния и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному вза­имодействию подразделений компании.

Вертикальные связи — разноуровневое расположение зве­ньев управления по общности их функций — представляет со­бой соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полно­мочий.

Делегирование полномочий представляет собой важную уп­равленческую процедуру, реализующую функцию организации.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Когда орга­низация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней чрезмерное количество работающих, прямой конт­роль и взаимное согласование становятся уже неэффективны­ми. Становится необходимой некоторая формальная структура - разделение на отдельные единицы, делающие возможными ко­ординацию всех усилий.

Из всего многообразия организационных структур уп­равления четко выделяются две большие группы. Это иерархи­ческие и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры (называемые порой формальными, механическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

К иерархическим организационным структурам относятся:

- Линейная структура управления

- Функциональная структура управления

- Линейно-функциональная структура управления

- Дивизиональные (отделенческие) структуры управления.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организа­ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель раци­ональной бюрократии. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организован­ных орга низациях», предъявляющих жесткие требования как к руководителям, так и структурам, в рамках которых они дей­ствуют.

Ключевые концептуальные положения модели рациональ­ной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использова­ние на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уро­вень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формализованных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения офи­циальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управ­ления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции рациональ­ной бюрократии исключение смешения «человека» и «должно­сти», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивиду­ального подхода.

В этом заключается принципиальное отличие бюрократи­ческой структуры от общин­ной. Общинная структура исторически предшествовала бюрократи­ческой. В ней главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эф­фективность, особенно в крупных и сверхкрупных организа­циях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при реализации слож­ных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контек­сте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая не­посредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики разви­тия организации задаются лишь на высшем уровне, а все ос­тальные уровни заняты исключительно исполнением спускае­мых «сверху» решений, теряется общий управленческий ин­теллект (который рассматривается сегодня как важнейший фак­тор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невоз­можность с их помощью управлять процессом изменений, на­правленных на совершенствование работы. Функциональная спе­циализация элементов структуры приводит к тому, что их раз­витие характеризуется неравномерностью и различной скорос­тью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и инте­ресах, что замедляет прогресс в организации.

Адаптивные организационные структуры (называемые по­рой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управ­ления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализа­цией принятия решений, широко определяемой ответственнос­тью в деятельности. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, про­блемно-групповые, бригадные), сетевые и виртуальные организационные структурыуправления.

Органический тип структур управ­ления имеет сравнительно недолгую историю (их терминологи­ческое обозначение — в книге Т. Бернса и Д. Сталкера «Управ­ление инновациями», вышедшей в 1961 г.) и возник как анти­под бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходи­мость в более гибких и адаптивных структурах.

Органический тип структуры управ­ления имеет следующие черты.

Во-первых, решения при­нимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторите­те, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, ко­торые принимаются во внимание при обсуждении проблем, яв­ляются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструк­ции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий под­ход к работе и кооперация базируются на связи между деятель­ностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организа­ции прогрессивных изменений.

Органический тип структуры управ­ления предполагает существен­ные изменения отношений внутри организации: отпадает необ­ходимость в функциональном разделении труда, повышается от­ветственность каждого работающего за общий успех.

Дата добавления: 2014-01-11