Прямі і непрямі зв'язки в організації

Лінійні функціональні зв'язки в організації

Директор

®

Помічник

¬

­

­

¯

¯

¯

Відділ НДДКР

Виробничий відділ

Відділ маркетингу

¯

¯

¯

Цех 1

Цех 2

Цех 3

Взаємовідносини розгляну­тих зв'язків із деякими аспектами діяльності організації показані в табл.

Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків із деякими аспектами діяльності організації

	Лінійні зв'язки	Функціональні зв'язки
Підрозділи, що асоціюються із зв'язками	Постачання Виробництво Збут Продаж	НДДКР Кадри Фінанси Бухгалтерія
Задачі, розв'я­зувані за допо­могою зв'язків	Досягнення організаційних цілей	Підтримка і допо­мога керівництву в досягненні організаційних цілей
Форми здійс­нення зв'язків	Наказ, вказівка, розпорядження, завдання і т.п.	Рада, рекомендація, інформація для ви­рішення, альтерна­тивне вирішення і т.ін.
Основа прав, реалізованих у зв'язку	Ієрархічна влада	Влада «ноу-хау»
Етапи вирішен­ня, реалізовані у зв'язку	Прийняття і виконання рішень	Розробка і під­готовка рішення, оцінка рішення

Непрямі зв'язки звичайно обмежені відповіддю на питання «як?», іноді - на питання «коли?» і рідше - на питання «де?» або «хто?». Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, що виникає при розширенні кола питань, що потрапляють під функціональне право.

Це зауваження може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бух­галтера, начальника ВТК, які часто намагаються «замінити» керівника організації (рис.).

Директор

¯

¯

¯

ВТК

Начальник цеху

Відділ праці та зарплати

­

­

®

Інспектор

Обліковець

¬

¯

Бригадир

¯

Робітник

Підвищення ефективності непрямих зв'язків за­лежить від розуміння характеру відносин, що ви­никають при реалізації функціональних прав. До успіху в даному випадку приводить широкий взаємообмін інформацією між «лінією» і «функцією», а також суміщення цілей тієї й іншої сторони.

При проектуванні організації особливе значен­ня набуває аналіз ще однієї пари зв'язків - фор­мальної і неформальної. Терміни «формальний» і «неформальний» з'явилися в управлінській літера­турі після опису відомого «Хотторнського експе­рименту».

Формальні зв'язки - це зв'язки координації, регульовані установленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами.

Вважається, що регулюючі правила установлені й прийняті, якщо на їх основі:

- члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним;

- члени організації бажають робити те, що вони роблять;

- ціль об’єднує людей.

На практиці формальні зв'язки є основою за­тверджених в організації посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різноманітними посадами. Такими відно­шеннями, наприклад, є відношення між дирек­тором заводу і начальником цеху незалежно від того, хто займає ці посади. Формальні зв'язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших умови - частково. Ці зв'язки носять заданий характер. Тому спроектована організація являє собою «набір» формальних зв'язків або зв'язків між «неживими» осередками організації.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні зв'язки не виконують своєї ролі, або не слугують інтересам робітника або інтересам організації В основі неформальних відносин лежать відносини не між установленими посадами, а між конк­ретними індивідами, тобто це не відносини між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а відносини між конкретною людиною, що займає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв'язки існу­ють завжди, тому що практично неможливо втис­нути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя, у всьому його багатстві і з усіма його про­тиріччями. Реальні люди, бажаючи робити речі дещо по-іншому, можуть будувати свої відносини не так, як це продиктовано інструкцією.

Поява неформальних зв'язків є індивідуаль­ною захисною реакцією індивідів на неадекват­ну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації неформальних зв'язків в ієрар­хічній субординації в реалізації владних прав і інформаційного забезпечення може спостеріга­тися зміна позиції.

Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення «паралельної» неформальної орга­нізації. При значній розбіжності між зафіксова­ною у відповідних документах формальною ор­ганізацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної органі­зації. Даний процес називається формалізацією організації.

Масштаб керованості та контролю. При проектуванні організації відбувається гру­пування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосеред­ньо може бути ефективно об'єднано під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівни­ків обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефектив­ності.

Якщо кількість підлеглих збільшується в ариф­метичній прогресії, то число потенційно можли­вих міжособових відносин між керівником і підлег­лими зростає в геометричній прогресії. Це відбу­вається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі дво­сторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші - це відносини між керівником і конкрет­ним підлеглим. Другі - це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті - це відноси­ни між підлеглими.

Щоб визначити оптимальний масштаб (або діа­пазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень.

Випереджаюче зростання числа контактів кері­вника в порівнянні з ростом числа підлеглих ілю­струється табл.

Взаємозв'язок між числом підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

Тип контактів	Число підлеглих
Перший
Другий
Третій

У 1933 р. В. Грейкюнас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.

У даний час для визначення оптимального мас­штабу керованості широко використовується ситу­аційний підхід, в основі якого лежить аналіз чин­ників, що впливають на визначення масштабу ке­рованості. До чинників, що враховуються, відно­сяться чинники, пов'язані з виконуваною роботою:

■ схожість робіт;

■ територіальна віддаленість робіт;

■ складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким ке­рують і хто керує:

■ рівень підготовки підлеглих;

■ рівень професіоналізму керівника.

Найчисленніша група чинників має відношен­ня до самого керівництва та організації:

■ ступінь ясності в делегуванні прав і відпові­дальності;

■ ступінь чіткості в постановці цілей;

■ ступінь стабільності (частота змін) в органі­зації;

■ ступінь об'єктивності у вимірі результатів роботи;

■ техніка комунікації;

■ ієрархічний рівень організації;

■ рівень потреби в особистих контактах із під­леглими.

Залежно від стану зазначених змінних визна­чається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями реко­мендуються дещо усереднені розміри, що можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні мас­штабу керованості. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлег­лих одного керівника не повинно перевищувати 7 осіб.

У той же час у нижній ланці організації мас­штаб керованості може досягати 20 – 30; в одного керівника може бути до 20 - 30 підлеглих.

Вузький масштаб керованості характеризуєть­ся мінімальною кількістю підлеглих в одного ке­рівника. В результаті, щоб з'єднати нижні лан­ки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг, при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснюва­ти контроль за їхньою роботою, і тому в нього з’являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих.

Проте у та­кої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеличкого чис­ла робітників, може з'явитися прагнення до втру­чання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими, дов­гими і дорогими (рис.).

Схема вузького масштабу керованості

Широкий масштаб керованості має характе­ристики протилежні вузькому - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке гру­пування людей і робіт характеризується інши­ми перевагами. Маючи багато підлеглих, керів­ник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі - факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права по виконанню роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею справляться, і тому частіше усього в такому випадку підбирається сильна і кваліфі­кована команда.

До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести «ефект пляшкової шийки», що призводить до перевантаження керівника при розв'язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати кон­тролю над підлеглими, що знаходяться за межа­ми можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, котрим не усі з них відповідають (рис.).

Схема широкого масштабу керованості

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом масшта­бу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і Добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того або іншого типу масштабу керованості.

У невеликих групах широкий масштаб керова­ності допомагає розвинути згуртованість групи підвищити відповідальність кожного за загальну справу. В міру зростання групи поступово засто­совується вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний ба­ланс цих двох видів керованості.

Останні десять років поняття масштабу ке­рованості стало використовуватися не тільки стосовно визначення числа робітників орга­нізації, безпосередньо підпорядкованих керівни­ку. Поняття масштабу керованості починає за­стосовуватися до загальної чисельності персона­лу, що працює «під одним дахом». У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на масштаби організації з погляду технології.

Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташу­вання частин цілого в порядку від вищого до ниж­чого, а для організації - це просто структура вла­ди або ланцюговість.

Рівнем керування в організації вважається та її частина, у межах якої та у відношенні якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вище - або нижче розміщеними частинами. Так, наприклад, цех є частиною заводу і начальник цеху має право приймати рішення, що відносяться до ро­боти останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці і бригади. В такому випадку на заводі буде усього чотири рівні ке­рування, завод буде мати чотириланкову систе­му керування.

На практиці можливі будь-які інші варіан­ти. Функціональні підрозділи можуть бути включеними в число рівнів керування, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосеред­ньо підпорядковується конструкторському відді­лу заводу, то по цій лінії виникне ще один рі­вень керування.

Кількість рівнів керування визначає «повер­ховість» організації. При всіх інших рівних умо­вах «поверховість» організації зворотно-пропор­ційна загальній ефективності останньої. Зокрема, при великій кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації зверху вниз і в зворотному напрямку.

З урахуванням функціональних служб, що реа­лізують лінійні зв'язки, кількість рівнів у сучас­них виробничих організаціях може досягати два­надцяти, а в невиробничих - дев'яти.

Якщо вважати визначення масштабу керова­ності як групування робіт по горизонталі, то ви­значення кількості рівнів можна віднести до гру­пування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів керування безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження числа підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів керування призводить у проектуванні організації до різних її структур (рис.).

Кількість рівнів керування тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні керування) розглядаються з точки зору координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів керування тісно пов'язане з та­кими змінними чинниками координації, як пра­ва, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

Вплив комбінацій масштабу керованості та кількості рівнів керування на проектування організації та її конфігурацію

­

Максимальна

1. «Висока конфігурація»

2. «Китайська конфігурація»

Кількість рівнів управління

3.

4.

Мінімальна

«Мала

«Плоска

конфігурація»

конфігурація»

®

Нижче оптимального

Масштаб керованості

Вище оптимального

Розподіл прав та відповідальності. У практиці керування в організаціях застосо­вуються дві системи розподілу прав і відпові­дальності або повноважень по рівнях ієрархії. Пер­ша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на ялинку (рис.).

Історичними і культурними коренями системи «ялинка» є комбінація відносин приватної власності на землю та відносин, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Прин­цип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження сто­совно виконуваної роботи тільки від одного на­чальника. Виходячи з цього, система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність ви­щого за рівнем керівника поглинають тільки ча­стину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.

Така система є основою веберовської бюрокра­тичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відпові­дального за невдачу в організації. Недоліком си­стеми «ялинка» є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послабляє функціональні права.

Розподіл в організації прав і відповідальності за системою «ялинка» та за системою «матрьошка»

Система «ялинка»

Система «матрьошка»

1

Зона поглинання повноважень нижчого рівня вищим рівнем

управління в організації

Зона прав і відповідальності даного рівня управління в організації

Рівні управління в організації: 4. Директор 3. Начальник цеху 2. Начальник дільниці 1. Бригадир

Друга система - система подвійного, або мно­жинного підпорядкування («матрьошка») історич­но будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтво­рених у сім'ях з азіатською культурою.

На відміну від «ялинки» система «матрьошка» побудована так, що права і відповідальність ви­щого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керів­ників. При такій системі права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації, і тут практично неможливо знайти винного за те, до трапилося. Ним може стати керівник будь-яко­го рівня, і визначатися це буде не в межах уста­новленої політики і процедур, а суб'єктивною дум­кою вищого керівника, що переслідує свої по­літичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, й одним із її проявів була опричнина. Радянська система керування також ґрунтувалася на цій властивості.

Система свідомо припускає наявність двох та більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації і дозво­ляє тим самим здійснювати тотальний контроль.

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення можуть прийматися її керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані або розподілені по організації? На практиці це дилема централізації або децентра­лізації, яка являє собою проблему у проектуванні організації.

Централізація — це концентрація прав прийнят­тя, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Цен­тралізація є реакцією організованої системи, спря­мованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів керування, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення «спускаються» зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керів­ництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача або делегуван­ня відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідаль­ності прав на нижні рівні керування організацією. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення багатьох питань передаються на нижні ланки управління, що забезпечує зменшення об­сягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх ланок управлін­ня отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чер­гу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень.

Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступа­ють лише різними способами вирішення пробле­ми перекручування інформації при переміщенні її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по «вертикалі» керування.

Проблема вибору між централізацією і децент­ралізацією - це проблема вибору оптимальної кон­струкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися поза зв'язком із централізацією. Вона існує лише стосовно централізації, й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача по­вноважень в ході централізації нагору по рівнях керування одночасно означає і необхідність у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливос­тей людини проведення децентралізації в керуванні рівнем, що одержав більше прав.

Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірювати­ся за допомогою таких змінних:

■ число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

■ важливість рішення для організації в цілому;

■ ступінь контролю за виконанням прийнято­го рішення.

Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл.).

Дата добавления: 2014-01-11