Розробка напрямів стратегічної діяльності підприємства

Функціонуючи в ринковій економіці як суб’єкт підприємницької діяльності, кожне підприємство має забезпечувати такий стан своїх фінансових ресурсів, за якого воно стабільно зберігало б здатність безперебійно виконувати свої фінансові зобов’язання перед своїми діловими партнерами, державою, власниками, найманими працівниками. Набуваючи в ринкових умовах не уявної, а справжньої фінансової незалежності, враховуючи реальну економічну відповідальність за ефективність господарювання і за своєчасне виконання фінансових зобов’язань, підприємства здатні досягти стабільності фінансових ресурсів лише при суворому додержанні принципів комерційного розрахунку, головним серед яких є зіставлення витрат і результатів, одержання максимального прибутку за мінімальних витрат. Саме ця умова є визначальною для формування фінансового стану підприємства.

В умовах ринку стабільні позиції мають лише ті підприємства, які постійно розвиваються. Саме фінансова стійкість підприємства, як переконує світова практика, є передумовою його економічного розвитку.

У разі виникнення договірних відносин між підприємствами у них з’являється інтерес до фінансової стійкості одне одного як до критерію надійності партнера. Стійкість економічного зростання дозволяє припустити, що підприємству не загрожує банкрутство. Тому перед керівництвом підприємства стоїть важке завдання – забезпечити стійкі темпи економічного розвитку. Збільшення обсягів виробництва залежить від зростання майна підприємства, тобто його підприємства, тобто його активів. Приплив додаткових ресурсів можливий за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування. До внутрішніх джерел перш за все належить реінвестований прибуток і нарахована амортизація. Додатковий приплив фінансових ресурсів може бути забезпечено за рахунок залучення банківських кредитів, позик, коштів кредиторів. Однак зростання позикових коштів слід розумно обмежити.

Можливості підприємства щодо розширення основної діяльності за рахунок реінвестування власних коштів визначають за допомогою коефіцієнта стійкості зростання (К_СЗ), який обчислюється за формулою:

де К_РП – частка прибутку, реінвестованого у виробництво;

К_PN – рентабельність реалізованої продукції;

К_об – оборотність власних оборотних коштів;

К_В- забезпеченість власними оборотними коштами;

К_ПЛ – коефіцієнт поточної ліквідності (покриття);

К_t - частка короткострокових зобов’язань у капіталі підприємства;

Використання багатофакторної моделі коефіцієнта фінансової стійкості економічного зростання дозволяє спрогнозувати темпи розвитку підприємства й оцінити вплив кожного показника – фактора на загальну стійкість економічного зростання.

На нашу думку, фінансова стабілізація може бути забезпечена шляхом визначення оптимального розміру обігового капіталу і структури пасивів. З цією метою треба проводити роботу щодо підвищення мобільності виробничих запасів та надходження достатніх коштів. Збільшення розміру робочого капіталу приводить до скорочення фінансового розриву, тобто різниці між необхідним і наявним капіталом, що забезпечує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування.

Поповнювати джерела власних коштів треба за рахунок підвищення загальної рентабельності надання послуг, рентабельності ресурсів, балансового прибутку та його частини, що спрямовується у резервний фонд, фонди економічного стимулювання. Для фінансової стабілізації підприємства необхідне досягнення високих фінансових результатів за найменших витрат та оптимальний перерозподіл фінансових ресурсів.

Метод SWОТ - аналізу є найбільш визнаним підходом до аналізу середовища. Застосовування цього методу дозволяє встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, зовнішніми можливостями і загрозами. Сильні та слабкі сторони, можливості та загрози позиціонуються на полях матриці SWОТ - аналізу Для цього використовують SWОТ - аналізу - матрицю, що має такий вигляд (рис. 18.2).

	Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливості	Поле сильних сторін і можливостей	Поле слабих сторін і можливостей
Загрози	Поле сильних сторін і загроз	Поле слабих сторін і загроз

Рис. 18.2. Матриця SWОТ -аналізу середовища підприємства

В усіх чотирьох полях матриці розглядаються парні комбінації, які слід враховувати при розробці стратегії. Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWОТ – аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми (рис. 18.3):

1. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія «Максі – Максі»);

2. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія «Максі –Міні»);

3. стратегія спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія»Міні –Максі»);

4. стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх загроз (стратегія «Міні – Міні»).

	Переваг більше, ніж слабих сторін	Слабих сторін більше, ніж переваг
Можливостей більше, ніж загроз	Стратегія «Максі – Максі»	Стратегія «Міні – Максі»
Загроз більше, ніж можливостей	Стратегія «Максі – Міні»	Стратегія «Міні – Міні»

Рис. 18.3. Стратегічні рекомендації SWОТ - аналізу

Стратегія «Максі – Максі» застосовується у ситуації коли фірма повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково –дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

Стратегія «Міні – Максі» рекомендується для фірм, у яких переважають слабкі сторони, але які мають сприятливі ринкові можливості. Фірма повинна прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня затрат і підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня затрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

Стратегію «Максі – Міні» застосовують ті фірми, які опинилися у досить поганій ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають для нейтралізації зовнішніх загроз, а не ля зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці фірми можуть вибірково здійснювати «контратаки» - завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважать загрози.

Найгостріша ситуація очікує фірми, що вимушені застосовувати стратегію «Міні – Міні», зміст якої – поступове згортання діяльності, перепрофілювання, реінвестування коштів в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках фірма може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об’єднання з іншою фірмою.

Специфіка методу складання профілю організації полягає в окремому застосуванні його для аналізу макрооточення, мікро оточення і внутрішнього середовища організації. З його допомогою оцінюють відносну значущість окремих факторів середовища.

Сильні та слабкі сторони, можливості та загрози позиціонуються на полях матриці SWОТ – аналізу (табл. 18.1).

Сильна сторона	Слабка сторона

Фінанси
1.Задовільний рівень фінансової стійкості	1.Підприємство не залучає довгострокових кредитів, що свідчить про нераціональну фінансову політику
2.Висока швидкість обороту оборотних активів	2.Сповільнення обороту оборотних а активів на кінець року
3.Високий рівень ліквідності	3.Надто висока ліквідність підприємства може бути результатом нераціонального використання оборотних активів
4.Високий рівень рентабельності	4.Спостерігається тенденція до зменшення чистого прибутку
Виробництво
5.Ефективна система контролю якості	5.Низький рівень диверсифікації виробництва
6.Темпи зростання витрат випереджають темпи зростання обсягу наданих послуг	6.Значне зростання адміністративних витрат
	7.Транспортні засоби забруднюють повітря
Маркетинг
7.Оперативне обслуговування з використанням сучасних технологій	8.Подальше розширення асортименту послуг зумовлене нестачею профільного обладнання, хоча загальна вартість основних засобів зросла більше ніж у п’ять разів порівняно з попереднім роком і відповідно різко знизилася фондовіддача
8.Цілодобовий режим роботи	9.Нові послуги запроваджуються досить повільно
9.Гнучка цінова політика, розроблення спеціальних програм для обслуговування постійних клієнтів	10.Затримка виконання замовлень у зв’язку з нерівномірним завантаженням протягом доби
	11.Реклама відсутня
	12.При виникненні форс – мажорних обставин не передбачено повного відшкодування втрат
Кадри
10.Високий рівень кваліфікації	13.Відсутність морального стимулювання, виробничі конфлікти
	14.Завантаженість керівників рутиною поточною роботою, порушення принципу керованості
Можливості	Загрози
1.Підвищення купівельної спроможності населення	1. Змінюваність орієнтирів державної економічної політики

2.Інтенсивне використання інноваційного потенціалу у своїй діяльності	2. Високі темпи технологічних змін у галузі
3.Підвищення кваліфікації персоналу, забезпечення належних умов праці	3. Інфляція
4.Збільшення кількості споживачів	4. Зміна курсу валют
5. Зниження вартості запасних частин	5.Розширення діяльності потенційних конкурентів
6.Підвищення пунктуальності виконання замовлення, зобов’язань

Підприємство повинне прагнути посилити конкурентні позиції у тих напрямах діяльності де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня затрат і підрозділів та підвищенні конкурентоспроможності послуг.

Специфіка методу складання профілю організації полягає в окремому застосуванні його для аналізу макрооточення, мікрооточення і внутрішнього середовища організації. З його допомогою оцінюють відносну значущість окремих факторів середовища.

Метод SPACE ( оцінка стратегічного становища та дій) являє собою комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що на Україні переважають невеликі підприємства, цей метод видається вельми привабливим для практичного застосування. Під час проведення аналізу за методом SPACE стратегічне становище підприємства визначається на основі двох груп факторів: внутрішнього і зовнішнього становища підприємства.

Кожна з цих двох груп факторів складається з багатьох змінних, тому метод SPACE належить до категорії багатокритеріальних методів. Він дозволяє здійснити ідентифікацію, вибір репрезентативної підмножини характеристик діяльності підприємства, впорядкувати їх і зважити за ступенем суттєвості для прийняття рішень.

У методі SPACE передбачено виділення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства:

2) конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку;

3) привабливість сектора (галузі), у якому функціонує підприємство;

4) стабільність сектора (галузі), у якому функціонує підприємство (табл. 18.2).

Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SPACE

Група	Критерії
1. Фінансова сила підприємства	Виробничі витрати
Рентабельність вкладеного капіталу
Стабільність отримання прибутку
Ліквідність
Структура заборгованості
Здатність до підвищення рівня капіталізації та залучення коштів
2. Конкурентоздатність підприємства і його становище на ринку	Ринок та його обсяги
Частка підприємства на ринку та її динаміка
Асортимент продукції
Здатність здійснювати маркетингові заходи
Можливість активного впливу на рівень цін і витрат
Зв'язок зі споживачами
Рентабельність продажу
3. Привабливість сектора (галузі)	Характеристика конкурентної ситуації у секторі (галузі)
Стадія життєвого циклу сектора (галузі)
Залежність розвитку сектора від кон’юнктури
Суспільна привабливість сектора
4. Стабільність сектора (галузі)	Тривалість життєвого циклу сектора (галузі) на стадії розвитку
Ступінь інновативності сектора (галузі)
Маркетингові та рекламні можливості у галузі
Стабільність прибутку (рентабельності)
Ступінь впливу закордонного капіталу

При формулюванні критеріїв оцінки потрібно брати до уваги специфіку конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей.

Тепер розглянемо техніку проведення розрахунків за методом SPACE.

Згідно оригінальної методики аналізу кожен критерій складається з деякої кількості факторів, оцінка яких здійснюється, як правило, за десятибальною шкалою (від 1 до 10). Визначимо зважені оцінки (в балах) по кожному критерію і в цілому по кожній групі. Для оцінки фінансової сили підприємства було обрано такі критерії як рентабельність власного капіталу, стабільність отриманого прибутку та ліквідність. Кожен з критеріїв оцінюється за десятибальною шкалою, враховуючи фактичні значення фінансових коефіцієнтів за звітний рік (рентабельність та ліквідність) або абсолютні величини і середнє квадратичне відхилення часового ряду, складеного з показників прибутку

Використання детермінованих чисел у стратегічному аналізі не завжди дозволяє правильно оцінити ситуацію, особливо тоді, коли рівень невизначеності зовнішнього середовища високий. Альтернативним способом представлення чисел є формат довірчих інтервалів, який безболісно адаптується до більшості інструментів стратегічного аналізу, у тому числі й до методу SPACE (табл.. 18.3).

У табл. 18.3 наведені оцінки, представлені у вигляді довірчих інтервалів. Звичайно, інтервали значно краще відображають діапазон можливих змін кожного показника, ніж детерміновані числа, але вони дещо ускладнюють графічну модель, яка використовується у методі SPACE.

Розрахунок зваженої оцінки критеріїв за методом SPACE (у форматі довірчих інтервалів)

Критерії	Оцінка, балів	Вага	Зважена оцінка, балів

Фінансова сила підприємства – ФС 4,0 – 5,3
Рентабельність вкладеного капіталу	4 - 5	0,4	1,6 – 2,0
Стабільність отримання прибутку	3 - 5	0,3	0,9 – 1,5
Ліквідність	5 - 6	0,3	1,5 – 1,8
Конкурентоздатність підприємства – КП 1,9 – 3,1
Частка підприємства на ринку	1 - 2	0,5	0,5 – 1,0
Можливості активного впливу на рівень цін і витрат	2 - 3	0,3	0,6 – 0,9
Рентабельність продажу	4 - 6	0,2	0,8 – 1,2
Привабливість галузі ПС 6,0 – 7,6
Характеристика конкурентної ситуації	7 - 9	0,3	2,1 – 2,7

Стадія життєвого циклу галузі	6 - 7	0,4	2,4 – 2,8
Залежність розвитку галузі від кон’юнктури	5 - 7	0,3	1,5 – 2,1
Стабільність галузі – СГ 3,0 - 5,0
Тривалість життєвого циклу галузі	5 - 7	0,4	2,0 – 2,8
Ступінь інновативності галузі	1 - 3	0,4	0,4 – 1,2
Маркетингові та рекламні можливості	3 - 5	0,2	0,6 - 1,0

Для того, щоб визначити рекомендовану стратегію (або діапазон стратегій), потрібно в обраній системі координат побудувати трикутник, вершинами якого буде початок координат і точки Р, (х,, у₂), Р₂(х₂, у,).

Трансформуємо формулу (10.1) для довірчих інтервалів:

Отже, використовуючи дані, взяті з табл. 18.3., розраховуємо значення координат точок Р₁ і Р₂:

Тепер маємо точки Р₁ (5,7; -1,0) і Р₂(4,1; 2,3), які позначаємо на системі координат (рис. 18.4) і малюємо трикутник, з'єднуючи ці точки і початок координат.

Точка Р₁ потрапила у правий нижній квадрант, а точка Р₂ - у правий верхній. Це означає, що підприємство повинно розробляти "про запас" окремі сценарії як для агресивної, так і для конкурентної стратегій.

Якщо би точки Р₁ і Р₂потрапили у один і той же квадрант, це би дозволило впевнено зосередитися на визначеній стратегії, оскільки довірчі інтервали зводять до мінімуму помилки (як правило, при професійному підході до аналізу фактичні значення показників майже ніколи не виходять за межі "коридору", визначеного межами довірчого інтервалу).

Отже, в умовах невизначеності числові дані у методиці SPACE можна перетворювати у формат довірчих інтервалів і проводити аналіз, оперуючи діапазонами чисел. Це дозволяє впевненіше окреслювати стратегічний трикутник і завчасно готувати різні сценарії стратегічної поведінки залежно від змін у зовнішньому середовищі, які очікують підприємство у майбутньому.

Рис. 18.4. Трикутник рекомендованих стратегій

Взагалі, шляхами стабілізації фінансового стану можна назвати слідуюче:

1. оптимізація структури активів. Вона передбачає раціональне розміщення капіталу, передусім власного, в активах.;

2. ресурсне збалансування кругообігу оборотних виробничих фондів і фондів обігу. Вона досягається шляхом визначення оптимальної потреби в коштах, необхідних для виконання прогнозованих обсягів діяльності та її узгодження з реально можливими джерелами формування обігових коштів;

3. збільшення обсягу і частки власних коштів в обігу. Для цього потрібно подбати, щоб до 50% планових обігових коштів формувалося за рахунок власних коштів, що забезпечить підприємству певну фінансову стійкість і платоспроможність, створить реальну можливість залучення в обіг банківського та комерційного кредитів;

4. зменшення витратоміскості обігу. Оптимізація витрат, зведення їх до економічно виправданого мінімуму сприяє зростанню рентабельності, підвищує фінансову стійкість. Тому підприємству необхідно налагодити обґрунтоване планування витрат, збалансувати витрати з прогнозованими доходами із таким розрахунком, щоб підприємство отримувало прибуток, достатній для самофінансування, шукати шляхів можливого зниження рівня витрат;

5. перехід на ринкове ціноутворення. Ринок ціноутворення зобов’язує підходити до формування ціни виважено, з урахуванням попиту і пропозиції, з орієнтацією на цінового лідера на аналогічні за якістю товари;

6. ефективне управління фінансовими ресурсами підприємства. Втілення в життя стратегії фінансового оздоровлення. Для забезпечення ефективного управління фінансовими ресурсами доцільно ввести посаду заступника керівника з фінансово-економічної роботи;