За строками виконання плани прийнято ділити на

д овгострокові (понад 5 років), що належать в основному до категорії цілей-планів-мети;

середньострокові (від року до п'яти років), виконувані у вигляді різного роду програм; короткострокові (до року), що мають форму бюджетів, сіткових графіків та ін. Різновидом короткострокових планів є оперативні, що складають на строк від однієї зміни до одного місяця.

Планування базується на ряді принципів, тобто правил, до яких відносяться:

1) участь максимального числа співробітників організації в роботі над планом уже на самих ранніх етапах його складання, тому що люди скоріше будуть виконувати як більш близькі й зрозумілі їм ті завдання, які вони самі поставили;

2) безперервність, відповідно до якої планування повинне бути не одиничним актом, а постійним процесом. У його рамках всі поточні плани розробляються з урахуванням виконання минулих і того, що самі вони служать основою складання майбутніх;

3) гнучкість, що припускає можливість коригування або перегляду в будь-який момент раніше прийнятих планових рішень відповідно до обставин, що зминилися. Для забезпечення гнучкості в плани вставляють так звані «подушки», що полегшують свободу маневру (додаткові ресурси, завищені строки та ін.);

4) узгодження планів у формі координації (між підрозділами одного рівня) і інтеграції (між різними), необхідність чого обумовлена взаємозв'язком всіх елементів організації;

5) економічність, що вимагає, щоб витрати на планування були менше одержуваного ефекту;

6) створення необхідних матеріальних і організаційних умов для виконання плану.

Перераховані принципи є універсальними, придатними для різних рівнів керування. У той же час можуть застосовуватися і специфічні принципи.

Залежно від ступеня централізації управління організацією процес планування може здійснюватися трьома способами:

1) якщо централізація висока, планові органи одноосібно приймають більшість рішень, що відносяться не тільки до організації в цілому, але й до окремих підрозділів;

2) при середньому рівні централізації ними приймаються тільки основні рішення, які згодом деталізуються в підрозділах;

3) у децентралізованих організаціях «зверху» визначають мети, ліміти ресурсів, а також єдину форму планів, які вже складають самі підрозділи. У цьому разі центральні планові органи їх координують, погоджують і зводять у загальний план організації.

3. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

Організація як категорія управління має декілька значень, „ Організація” − це:

· процес створення структур;

· координація у просторі й часі елементів системи управління для досягнення поставленої мети;

· фірма, яка вже організована;

· рівень управління (рівень організації системи управління).

Як функція (процес) управління термін „організація” відповідає першим двом поняттям.

Етапи створення підприємства (фірми) повинні відповідати існуючому законодавству / 12, с.21-24/.

Послідовність етапів наступна:

1. Підготовчий етап:

- прийняття рішення про створення підприємства;

- вибір організаційної форми управління;

- стартове фінансове забезпечення.

2. Розробка установчих документів:

- проекту статуту підприємства;

- установчого договору.

3. Організаційна робота по створенню підприємства:

- державна реєстрація установчих документів;

- відкриття рахунків у банку.

4. Розробка документів, що регламентують внутрішню діяльність підприємства:

- розробка організаційної структури підприємства;

- розробка посадових інструкцій;

- визначення режиму роботи;

- забезпечення безпеки і охорони праці.

5. Формування апарату управління і трудового колективу. Формування організаційної структури засноване на розподілі праці й повноважень.

Розрізняють горизонтальний розподіл праці - розподіл праці на одному рівні управління (розподіл значного обсягу робіт або специфічних завдань за окремими виконавцями або підрозділами) і вертикальний розподіл праці – розподіл на рівні управління для координації роботи підпорядкованих груп виконавців або підрозділів. Підрозділи – це групилюдей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі.

Організаційні повноваження – це узаконене право приймати рішення і віддавати накази підлеглим від імені організації. Вони є необхідною умовою ефективного виконання менеджерами посадових обов’язків.

Рисунок 1 – Види організаційних повноважень

Розрізняють два типи повноважень: лінійні й апаратні.

Лінійні повноваження - це повноваження якими володіють менеджери всіх рівнів управління, які засновані на принципі єдиноначальності і передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх підлеглих на досягнення поставленої мети. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління.

Апаратні (штабні) повноваження – це повноваження, якими володіють спеціалісти адміністративного апарату (штабу).

Розрізняють такі штабні повноваження:

- рекомендаційні (передбачається, що лінійне керівництво при виникненні потреб буде звертатись за консультаціями);

- обов’язкові узгодження (лінійне керівництво повинно обговорити відповідні проблеми зі штабним апаратом);

- паралельні повноваження (система контролю для зрівноваження влади та попередження грубих помилок);

- функціональні повноваження (спеціалісти апарату можуть заборонити лінійному менеджеру якісь дії відповідно до своєї компетенції; президент фірми може керувати лінійними менеджерами через спеціалістів апарату).

Існує три основних види підрозділів адміністративного апарату:

1. Обслуговуючий (відділ кадрів, інформаційний відділ, бухгалтерія, плановий відділ, юридичний тощо).

2. Особливий (помічник, секретар, водій, охоронець).

3. Консультативний (може бути на тимчасовій або постійній основі), до якого входять спеціалісти високої кваліфікації.

Вимоги до створення організаційних структур:

- орієнтація на функції, продукцію, ринки;

- незначна кількість рівнів управління;

- гнучкість, здатність швидко перебудовуватись, бути адаптивною до потреб внутрішнього і навколишнього середовища;

- розумна централізація управління;

- економічність;

- простота.

Організаційна структура підприємства повинна забезпечити реалізацію її стратегії і цілей. Структура надає цілісність системі і зв’язки між її елементами. Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними службами й лінійними підрозділами. Елементи організаційної структури:

- ланка управління – відокремлений орган (підрозділ), наділений функціями управління і правами для їх реалізації;

- рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління.

На побудову організаційних структур впливають:

- розміри виробничої діяльності фірми;

- виробничий профіль фірми;

- характер продукції (послуг);

- сфера інтересів і масштаби діяльності фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

- характер об’єднання;

- форма власності, інвестування тощо.

Виділяють наступні типи організаційних структур управління:

Рисунок 2 – Типи організаційних структур управління

4. Мотивування як загальна функція менеджменту

Мотивування – це процес спонукання, стимулювання окремих людей або груп до виконання певних дій (робіт, завдань), спрямованих на досягнення мети організації. Теорії мотивації /1, с.96-112; 10, с.359-387; 12, с.59-62; 13, с.220-239/ грунтуються на потребах та поведінці людини і враховують її професіоналізм і набутий досвід.

Потреба – це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі чогось. Потреби розподіляють на первинні й вторинні. Первинні потреби мають фізіологічний характер (потреби в їжі, воді, притулку). Вторинні потреби -психологічного походження (потреби в спілкуванні, повазі, реалізації). Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їх існування можна тільки здогадуватись.

Для спонукання людей до ефективних дій використовують винагороди.

Винагорода – це все те, що людина вважає цінним для себе, чим вона бажала б володіти. Поняття цінності дуже різноманітні, тому й винагороди мають бути відповідними. Керівництво, як правило, має у своєму арсеналі два типи винагород (заохочувань): внутрішні й зовнішні. Внутрішні винагороди дає сам процес виконання завдання (роботи) – це відчуття успіху, самоповаги тощо. Зовнішні винагороди – все те, що пропонує працівнику організація за виконання службових обов’язків: заробітна плата, премії, просування по службі тощо.

Серед багатьох існуючих змістовних теорій мотивації виділяють ті, що стали класичними: теорії А.Маслоу, Л.Потер, Е.Лоулер, К.Алдерфера, Д.Мак-Клелланда, Ф.Герцберга. З цими теоріями можна ознайомитись в навчальних посібниках /9, с.72-79; 12, с.59-62; 13, с.225-239/.

Змістовні теорії мотивації описують: структуру і зміст потреб, їх зв’язок з мотивацією людини до діяльності; внутрішні мотиви людини, які спонукають її до діяльності. Відповідно до теорії ієрархії потреб А.Маслоу, люди зазнають певний набір потреб, які можуть бути об’єднані в окремі групи (фізіологічні потреби, потреби захищеності, соціальні потреби, потреби поваги і самовираження). За А.Маслоу прямування від однієї потреби до іншої відбувається тільки знизу вверх (від фізіологічних потреб до самовираження).

У кожний конкретний момент людина прагне до задоволення тієї потреби, що для неї є найбільш важливою. З розвитком людини як особистості її потенціал постійно розширюється, тому потреба самореалізації ніколи не буде задоволена.

Слід знати, що:

- задоволені потреби не мотивують людей;

- якщо одна потреба задовольняється, на її місце стає інша;

- як правило, людина відчуває одночасно декілька комплексно зв’язаних потреб.

Крім змістовних існують процесуальні теорії мотивації, серед яких:

- теорія очікування (К.Левін, В.Врум);

- теорія постановки цілей (Е.Лок, Т.Райен);

- теорія справедливості (С.Адамс);

- комплексна теорія Портера-Лоулера /9, с.76-79/.

Згідно з теорією очікування важливу роль в мотивації людини відіграє повнота реалізації трьох факторів:

- додатково витрачені зусилля повинні забезпечити очікуваний результат;

- за одержаний результат повинна бути забезпечена очікувана винагорода;

- реально одержана винагорода повинна відповідати (бути валентною) очікуваній.

У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів на підприємстві /1, с.101-112/ закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшення витрат тощо.

Матеріальне стимулювання праці базується на ряді принципів:

- забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

- диференціація заробітної плати за кваліфікацією працівників, умовами праці, трудовими досягненнями;

- забезпечення підвищення заробітної плати за виконання найбільш відповідальних і важливих робіт;

- забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати та ін.

Матеріальні стимули формуються при застосуванні відповідних форм заробітної оплати праці, серед яких: відрядна, погодинна, комбінована (погодинно-відрядна), комісійна. Традиційні форми оплати праці (відрядна, почасова, комбінована) недостатньо стимулюють трудову активність. Тому доцільно частіше використовувати комісійну форму заробітної плати. Комісійна форма враховує конкретний внесок кожного працівника в досягнення відповідних результатів. При цьому заробіток визначається на засадах нормативу у відсотках до показника (обсяг робіт, прибуток), поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника.

5. Контролювання як загальна функція менеджменту

Контроль – одна з головних функцій менеджменту /1,с.113-120; 6, с.204-210; 9, с.79-87; 10, с.389-425; 12, с.63; 13, с.240-261/. Метою контролю є сприяння тому, щоб фактичні результати найбільше відповідали очікуваним (плану, нормам, стандартам).

Під час контролю здійснюється спостереження за ходом виробничих процесів і дотриманням виробничої програми, порівнюються показники параметрів, фіксуються результати.

Головні причини і завдання контролю:

- невизначеність умов, в яких працює фірма;

- попередження виникнення кризових ситуацій;

- економія часу керівників;

- мотивація і підтримка почуття відповідальності працівників;

- урахування результатів контролю в наступному функціональному циклі управління (плануванні).

Класифікація видів контролю:

· за часом проведення відповідно до технологічного циклу робіт (завдань):

- попередній контроль;

- поточний контроль;

- заключний (підсумковий) контроль.

· відповідно до об’єкта (предмета) управління:

- фінансовий контроль;

- контроль якості продукції;

- адміністративний контроль тощо.

Суб’єктом контролю може бути група людей або спеціалізована організація, наділена відповідними повноваженнями.

За характером стосунків суб’єкта і об’єкта контролю(між тими хто контролює і кого контролюють) розрізняють контроль внутрішній і зовнішній.

При внутрішньому контролі суб’єкт і об’єкт контролю функціонують в межах однієї системи (організації), при зовнішньому – суб’єкт відокремлений, діє автономно, незалежно від об’єкта.

Залежно від завдання слід розрізняти лінійний, функціональний та операційний типи контролю. При лінійному типі контролюється об’єкт в цілому (контроль з боку директора підприємства), при функціональному – відповідна частина (контроль з боку технолога). Контроль однієї технологічної операції або одного економічного показника відповідає операційному типу контролю.

Основні стадії контролю:

- встановлення норм функціонування;

- збір даних про фактичний результат виконання;

- порівняння та оцінка фактичного і очікуваного результатів виконання;

- вироблення і здійснення коригуючих дій (впливу) на систему.

Останнім часом використовують термін „контролінг”, який співзвучний терміну „контроль”, проте їх функції та форми різні /13, с.253/.

Контролінг – система управління процесом досягнення кінцевої мети, система управління прибутком підприємства. Контроль спрямований у минуле і зорієнтований на виявлення помилок, відхилень; контролінг зорієнтований у майбутнє, допомагає керувати процесами аналізу і регулювання планових і фактичних показників в оперативному режимі, щоб виключити помилки й відхилення. Для цього використовують відповідну техніку і технологію (диспетчеризація, селекторні засідання, комп’ютерна та відеотехніка тощо).

Для отримання об’єктивних даних про економічний і господарський стан проводиться аудит (різновид зовнішнього контролю) /13, с.256-258/.

Аудит розподіляється на три види: аудит фінансових звітів; аудит на відповідність вимогам (законам, положенням, нормам стандартам, проекту тощо); аудит господарської діяльності.

Аудитор виступає гарантом достовірності даних, які офіційно оприлюднюються для широкого кола споживачів. Аудит – один із видів незалежного контролю, що підтверджує реальність оприлюдненої фінансової звітності фірм, підвищує рівень довіри до неї, знижує ризик у прийнятті управлінських рішень.

Рекомендації з проведення ефективного контролю:

- треба мати зв’язок з робітниками, робота яких постійно контролюється;

- надмірний контроль не приводить до очікуваних результатів;

- слід установити жорсткі, але досяжні вимоги;

- необхідно винагороджувати працівників за виконання вимог;

- не треба проводити контроль потайки;

- необхідно поєднувати планові й непланові перевірки.

Контроль здійснюється відповідно до певних принципів, до яких можна віднести:

1) охоплення основних сфер діяльності організації і процесів, що протікають у ній;

2) безперервність, обумовлену відповідним характером виробничої і господарської діяльності (у ряді випадків контроль може здійснюватися епізодично);

3) залучення до здійснення контролю всього персоналу організації або його значної частини;

4) наявність чіткої стратегічної спрямованості, яку задають основні пріоритети розвитку організації;

Ретельно перевіряти другорядні сфери її діяльності далеко не завжди доцільно, а деяких - і зовсім не має сенсу, тому що це вимагає багато сил і засобів.

5) ув'язування з процесом планування й перетворень в організації, її структурі, системі управління;

6) гнучкість, пристосування до змін, що відбуваються, що забезпечує його високу якість і дієвість;

7) своєчасність, що дозволяє усувати порушення, перш ніж вони приймуть небезпечні розміри;

8) орієнтованість на конкретні результати, підвищення ефективності і якості роботи фірми, підтримку нового;

9) економічність, яка припускає, що вигоди, принесені контролем, повинні перевищувати витрати на його здійснення (противне свідчить про те, що він не поліпшує ступеня володіння керівництвом реальною ситуацією);

10) індивідуалізувати, націленість на конкретні процеси, результати, осіб (вимагає врахування особистих якостей людей, їхнього становища, зв'язків у колективі);

11) максимальна прозорість, відкритість, гласність, об'єктивність, доброзичливість, виключення стеження за людьми, пошуку «козлів відпущення», створення сприятливого морально-психологічного клімату;

12) відповідність характеру контрольованого процесу;

13) регулярне підведення підсумків контролю, своєчасне проведення коригувальних заходів, заохочення, й покарання недбайливих.

6. Регулювання як загальна функція менеджменту

Регулювання – вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, організування, мотивування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:

усунення відхилень;

перегляд стандартів і критеріїв;

усунення відхилень з переглядом стандартів і відхилень.

Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, організування та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах. На рис. 3зображено графічну модель процесу регулювання під впливом різних факторів, які потребують змін у плануванні, організуванні, мотивуванні.

Рисунок 3 – Регулювання діяльності організації

Залежно від характеру перешкод чи недоліків, виявлених у процесі контролю в керованій системі, регулювання може скеровуватись на конкретний блок (планування, організування чи мотивування). Якщо проблеми виникли у блоці „Планування”, розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування; виникнення їх в організаційній структурі зумовить необхідність реалізації заходів у блоці „Організування” щодо структури управління організацією, комунікаційних систем тощо; недоліки щодо матеріального стимулювання працівників керованої системи потрібно буде усувати в блоці „Мотивування”, вдосконалюючи систему преміювання, дивідендної політики тощо.

Дата добавления: 2014-01-11