Наказание

Наказание может существовать в двух видах. Негативные последст­вия (нежелательные меры) могут применяться наряду с лишением по­зитивных последствий (желаемых мер). Рисунок 4.7 (в) показывает, как может быть наказана секретарь за высокий уровень опечаток. Ме­неджер может быть очень критичен и сделать ей выговор. На рис. 4.7 (в) также показано, как наказание может применяться в виде лишения позитивных последствий. В этом случае результат плохой ра­боты приводит к отмене дополнительных прав секретаря на перерывы. В любом случае число опечаток снизится.

Существует важное отличие между наказанием и негативным поощ­рением. В случае наказания человек учится предупреждать негативные последствия соответствующим поведением. Например, работник не критикует начальника, так как боится быть уволенным. Негативное по­ощрение предполагает обучение вещам, которые предотвращают насту­пление негативных последствий. Можно научиться избегать на работе определенных ситуаций, которые, например, раздражают начальника.

Для того чтобы сделать наказание эффективным, им надо пользо­ваться осторожно. Оно не должно быть слишком мягким или суро­вым – его величина должна соответствовать проступку. Его надо свя­зать с нежелательным поведением и применять как можно скорее. Наказание более эффективно, если оно способствует противоположному или желаемому поведению. Наконец, оно не должно ассоциироваться с источником позитивного поощрения. Например, после привлечения внимания работника к совершенной им ошибке не следует выражать ему симпатию, потому что он расстроился.

Поскольку наказание влияет на поведение, при его использовании возникают серьезные проблемы. Во-первых, оно может иметь проти­воположный эффект, стать в действительности источником позитив­ного поощрения. Подчиненный, якобы наказанный, на самом деле чувствует себя награжденным, так как он рассердил начальника или получил поддержку коллег.

Вторая трудность заключается в том, что наказание может иметь не­желательные побочные эффекты. Например, наказание может снизить частоту появления желаемого поведения. Наказание усугубляет неуве­ренность работников, вследствие чего они перестают проявлять ини­циативу и предоставляют начальнику решать все проблемы. Наказание может ухудшить отношения между начальником и подчиненным. Оно может привести к агрессии, так как у подчиненных всегда есть возмож­ность мщения. Еще одна проблема состоит в том, что наказание может быть направлено на проявление, а не причину нежелательного поведе­ния. Если сохранится причина, не исчезнет и поведение.

Наконец, менеджер не может контролировать интерпретацию на­казания другими работниками. Часто именно наказанный предостав­ляет информацию, которую получают его коллеги. Он возвращается на свое рабочее место и дает свою интерпретацию ситуации. Если он не­достаточно аккуратен в рассказе или хочет сохранить репутацию, нака­зание не станет примером для других. В этом есть доля иронии, так как менеджеры часто применяют наказание именно как пример, но это не получается из-за искаженной информации и слухов.

Наказание на работе должно быть последним резервом. Выговоры и увольнения могут применяться, но сначала нужно попытаться ис­править поведение сотрудника. Позитивное поощрение – гораздо лучшая альтернатива, и существует много примеров его положитель­ного действия на эффективность работы. Более конструктивная пози­ция – обсудить проблему с работником. Подобные дискуссии могут выявить причины его поведения и привести к решениям, которые по­зволят ликвидировать эти причины. Дискуссии должны быть направ­лены на то, чтобы работник взял на себя обязательство измениться.

Отсутствие поощрения (торможение)

Отсутствие поощрения – еще один путь к изменению поведения. Он подразумевает ликвидацию ранее существовавшего источника по­ощрения, стимулировавшего поведение. Позитивные или негативные последствия могут быть прекращены. Менеджер может свести на нет реакцию рабочего, оставив его без поощрения на длительный период времени. В этом случае поведение появляется все реже и в конце кон­цов исчезает.

На рис. 4.7 (г) приведено два примера исчезающего поведения. В одном случае начальник одновременно воздерживается от похвалы и наказания секретаря, когда она делает много ошибок. В другом случае он не хвалит и не наказывает ее при качественной работе. В любом слу­чае поведение будет встречаться реже, но одно поведение желательно, а другое нет.

Отсутствие поощрения важно и довольно распространено. Напри­мер, когда вознаграждение за выдающуюся работу равно вознагражде­нию за средний уровень, работники быстро понимают, что их рвение не окупается. Их не поощрили работать с более высокой отдачей. Еще один интересный случай – поиск работником реакции начальства на хорошую работу. Он может получить следующий ответ: «Я думал, что ты знаешь, что ты работаешь хорошо. Я не стоял у тебя над душой, не так ли?» Начальник, не поддерживающий хорошего работника, поощ­ряет низкое качество работы.

Таким образом, отсутствие поощрения может ослабить желатель­ное или нежелательное поведение. Менеджерам следует очень чутко относиться к проявлениям равнодушия на работе, так как, не замечен­ное руководством, оно отрицательно влияет на стремление к эффек­тивному труду остальных сотрудников. Персонал не должен считать, что желательное поведение не дает результатов.

Дата добавления: 2014-01-11