Правило Парето

Правило Парето – это правило, соотношение 80/20. Может, например, использоваться в следующих случаях:

ü «Лучше рассказать 20% от того, что списал, но своими словами», задача – научиться говорить.

ü «Первые шаги в бизнесе – 80% усилий принесут 20% результата, последующие шаги – наоборот, 20% усилий принесут 80% результата!».

ü В фармацевтике: «20% удельного веса производимых лекарств приносят 80% прибыли».

E-mail преподавателя (Эмилия Алексеевна Гончарова): [e-mail]

Доклад 1. Управление изменениями в компании.

Performance Management.

Небольшое опыт в этой сфере в России есть, можно приводить примеры и из российской действительности, можно и специальный праздник уже учредить.

Изменения - опасная и непредсказуемая вещь.

Не на все изменения нужно отвечать действиями.

Модели изменений:

1. Эволюционная - постепенные шаги, меняются взгляды, мнения, ценности, вслед за этим меняется и сама система;
2. Революционная - радикальные изменения, глубинная реорганизация.

Изменения - необходимый процесс. Самые преуспевающие организации - способные реагировать на ситуацию и изменяться.

Некоторые люди отказываются изменяться...

Как оказывается, есть много причин сопротивления изменениям:

1. Предсказуемый отрицательный результат - опасения, что изменения окажут негативное влияние.

2. Боязнь того, что работы будет больше, нагрузки увеличатся.

3. Необходимо сломить привычки.

4. Недостаточность информации - что, почему и как предстоит изменять что-то. Возникает множество вопросов, которые остаются без должного ответа.

5. Неспособность получить поддержку организационной структуры.

6. Мятеж работников - восприятие нововведений как навязываемых.

Но изменения необходимы! Как их провести, чтобы люди сами хотели измениться?

Ø Выбор между возможной смертью и неминуемой (прыжок в воду с горящей нефтяной вышки). Безвыходность - обязательный ингредиент изменений. Нельзя давать выбора, надо подготовит платформу, подогреть изменения.

Ø Как привести людей к изменениям? Говорить, что все плохо - не вариант. Цель процесса - уменьшение вероятности возникновения каких-либо инцидентов.

Как измерить сопротивление изменениям? Все данные основываются на том, что изменениям сопротивляются именно сотрудники фирмы, существуют 2 основные теории:

1. Степень сопротивления зависит от степени изменений (показатели времени и усилий).

2 Степень сопротивления зависит от степени влияния сотрудника на исход внедрения изменений, какова его роль, вес в организации. Составляется матрица, в которой определяется тип сотрудника (из 4х возможных), и в соответствии с этим строится карта влияния. Даже в крупных компаниях оцениваются возможности каждого из сотрудников.

Интересные высказывания:

«Люди идут назад или вперед, стоячего положения не бывает» J

«Natura no facit saltum – природа не терпит скачков» J

Доклад 2. Процессный подход.

4 подхода к организации управления:

Признаки классификации	Не планируется	Планируется
Разовая	Распорядительный	Проектный
Постоянная	Функциональный	Процессный

Сейчас в России мода на внедрение процессного подхода, иногда проектного.

Проектная организация предполагает разнообразие видов деятельности, но это разнообразие деятельности тоже можно сделать процессом, что доказала компания Toyota. Поэтому существует дискуссия о различиях проектного и процессного подходов.

Процесс – это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, соединяющих воедино входы и выходы… Схему процесса можно представить следующим образом:

	Управление
Поставщики =>	Процесс =>	Потребители
	Ресурсы

Свойства процесса:

Ø воспроизводимость (одинаковый вход – одинаковый выход) => предполагает стандартизацию (стандарты ИСО);

Ø результативность (+/-) – степень реализации деятельности и получения соответствующего результата;

Ø эффективность – отношение полученных результатов к затраченным ресурсам (результаты/затраты), это относительный показатель.

Виды процессов по назначению:

1. Процессы менеджмента – формирование стратегии, политики, целей и задач, анализ деятельности компании.
2. Операционные процессы – производство и все с ним связанное.
3. Процессы обеспечения.

У каждого процесса согласно процессному подходу есть свой «хозяин», «владелец», который отвечает за его функционирование и осуществляет организационную деятельность.

Процессы также подразделяются на:

Ø функциональные – внутри одного отдела (например, процесс сбыта), задача в данном случае хозяина процесса – повышение мотивации;

Ø межфункциональные – их осуществляют несколько отделов (например, процесс закупки), хозяин процесса должен устранять барьеры и противоречия между сотрудниками, между отделами.

При переходе на процессный подход необходимо определить цели деятельности компании и запросы потребителей.

Функциональная система функционирует в СССР с 30х годов, мы очень долго перестраиваемся, только сейчас стараемся перейти на процессный подход.

Новые направления:

Ø Аутсорсинг;

Ø Аутстаффинг – «лизинг мозгов», «мозги напрокат».

Источники информации:

ü Международная палата по бенч-маркетингу;

ü Консультационные агентства: «Альт», «Приоритет» (Нижний Новгород).

Доклад. Создание процессной системы управления.

Процесс – совокупность видов деятельности, которая называется технологией, посредством которой входы преобразуются в выходы.

	Управление
Входы =>	Процесс =>	Выходы
	Ресурсы, инфраструктура

Построение системы:

1. Определение организационной структуры, входов и выходов применительно к ней.
2. Каждый вход привязывается к определенной организационной единице.
3. Распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям по принципу: один процесс – один владелец, причем у каждого владельца должно быть в сумме
   7 +/- 2 функции.

Виды процессов:

- процессы управления (аппарат директора);

- основные процессы (все, что связано с производством, созданием ценности);

- вспомогательные процессы (бухгалтерия, реклама).

Уровни процессов:

Процессы управления

Основные процессы

Вспомогательные процессы

Декомпозиция – детализация.

На примере логистики:

Ø Планирование – 3 показателя;

Ø Процесс логистики – сырье;

Ø Контроль – контроль принятых показателей;

Ø Мероприятия по улучшению – если наблюдаются отклонения.

Далее распределяются функции.

Виды показателей:

ü процесса;

ü продукта;

ü удовлетворения клиента.

Документация:

· Положение о подразделении;

· Регламент подразделения;

· Должностные и рабочие инструкции.

Кто готовит:

ü Внешний консультант;

ü Рабочая группа внутри самой организации.

Моделирование (см. график):

· ARIS (сложнее, но обладает большими возможностями);

· BPwin (проще, но ее многие критикуют).

Стратегическое управление.

Определяются:

ü цели;

ü показатели;

ü средства для достижения целей.

Сбалансированная система показателей (Нортон и Каплан, 1996 год) – инструмент для реализации стратегии.

После формулирования и анализа стратегии формируются цели.

Разрабатывается карта стратегии организации, обобщаются сферы деятельности:

ü финансы;

ü клиенты;

ü бизнес-процессы;

ü потенциал (технология, персонал).

Далее для каждой сферы деятельности устанавливаются показатели.

Также накладывается стандарт ИСО, предъявляющий жесткие требования к документообороту.

Полезная книга по данной теме - Шеер «Бизнес-процессы».

Дата добавления: 2014-01-11