Тема 10. Современные проблемы развития и применения менеджмента знаний

Модели управления знаниями на основании комплексных адаптивных систем

Теории управления знаниями, основанные на интеллектных комплексных адаптивных системах (ICAS) рассматривают любые организации как такие системы. Бир в 1981 г. стал первым, кто рассматривал организацию как живую сущность, выделив набор функций, которые обеспечивают жизнеспособность любой живой системы, и в т.ч. организации.

Комплексные адаптивные системы состоят из множества независимых агентов, которые локально взаимодействуют друг с другом. Их комбинированное поведение создает сложные феномены адаптации. Из-за этого эмерджентного феномена системы называют самоорганизующимися. Общей центральной власти, управляющей поведением каждого агента в каждый момент времени, в них нет, а общие закономерности и порядок их сложного поведения возникает в результате всех актов их взаимодействия.

Такие модели применяются для решения задач очень широко: от программирования решения задач виртуальными системами и до прогнозирования поведения и развития целых наций. Эта же модель позволяет менеджерам и консультантам вырабатывать политику и развивать организационные структуры, четко понимая условия и их циклические повторы и закономерности, в которых они будут функционировать, а также создавать контролирующие системы для этих условий, подчиняющихся фундаментальным законам кибернетики.

Теории комплектных адаптивных систем использовали для теоретического обоснования управления знаниями такие исследователи, как Сноуден (2000), Беннет (2004) и другие.

1. Основные проблемы в современном менеджменте знаний

Цели управления знаниями амбициозны и почти всегда сопряжены с изменениями на индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровнях. Как следствие, они почти не бывают легко достижимыми и прямолинейными. Для достижения максимальной ценности инвестиций в управление знаниями необходимо успешно отвечать на ряд вызовов, как в плане бюджета, так и человеческих и временных ресурсов.

Основными проблемами, стоящими перед современным менеджментом знаний, являются следующие:

- влияние человеческих и культурных факторов;

- излишнее (и совершенно ошибочное) внимание технологическим моментам;

- осуществление управления знаниями без связи с деловыми целями предприятия;

- игнорирование динамичности контента;

- гораздо большее внимание количеству контента, а не его качеству.

Хотя этот перечень не полон, все же он показывает самые основные проблемы, требующие разрешения в ближайшей перспективе.

Основная масса проблем в менеджменте знаний обычно вызвана тем, что компании игнорируют человеческий и культурный факторы. В ситуации, когда ценится и вознаграждается индивидуальное знание, крайне важно создать корпоративную культуру, предполагающую понимание ценности подразумеваемого знания и побуждающую сотрудников делиться им. Концепцию управления знаниями навязать сотрудникам нелегко, ведь в большинстве случаев она предлагает им отдать свои знания и опыт, т.е. то самое, что делает их именно ценными сотрудниками.

Помимо этого следует осознавать, что управление знаниями – это не технологическая концепция. Не существует решений в этой сфере, являющихся панацеей от всех бед. Если компания создает общую базу данных, электронную доску объявлений, веб-портал, поисковые системы Интранета и проч. и считает, что так она управляет знаниями, - она просто теряет время и деньги. Решения в области управления знаниями основаны на «трех китах»: кто (люди) что (знания) и зачем (деловые цели организации). Технология же в данном случае – «как», она лишь является инструментом, связывающим трех китов.

Программа управления знаниями ни в коем случае не должна быть отделена от целей ведения бизнеса. Любые цели в области управления знаниями должны в конечном счете способствовать достижению более крупных целей всей организации. Без этого усилия, направленные на обмен идеями и передовыми практическими подходами, - напрасный труд без смысла и конечного результата.

Также знание не может быть статичным, оно быстро меняется и быстро устаревает, равно как опыт и навыки сотрудников. Следовательно, программа по управлению знаниями не может быть временной, конечной, а должна продолжаться, преобразовываясь и расширяясь, постоянно.

2. Политические аспекты поиска информации и организационного контекста

Использование Интернета давно уже показало всем, в том числе простым пользователям, проблему избытка информации, затрудняющего ее фильтрацию и выбор нужных источников. Попробуйте задать любые несколько слов (естественно, настоящих, реально существующих в языке) в любой поисковой системе – и вы получите как минимум сотни ссылок на сайты, причем подавляющее большинство из них, если не все, не смогут помочь вам в решении проблемы, которая заставила вас сесть за компьютер. Более того, обыватели убеждены, что поисковая система ранжирует ссылки, так что первыми они демонстрирует наиболее релевантные, а также пользующиеся популярностью сайты и далее по убывающей. Однако специалисты говорят, что это мнение чуть ли не противоположно истине. Поисковые машины постоянно (случайно либо согласно программе) исключают из поиска одни сайты и без всякого повода включают другие.

Но даже если бы такой особенности не существовало, уже одного только избытка информации достаточно, чтобы сделать большую часть ее бесполезной. Естественно, никто не станет просматривать тысячи сайтов, если ребенок спросил его, как выглядит зяблик. Более того, иногда на первых 2-3 страницах ссылок человек вообще не находит фотографии зяблика, и тогда он отвечает ребенку «не знаю» и бросает поиск, вообще ничего не узнав. В этой ситуации, согласитесь, все 100 % информации оказались совершенно бесполезными.

Следует также обратить внимание на то, что поиск, вопреки распространенному мнению, не демонстрирует ВСЕ данные в сети, подходящие под условия поиска. Проведенные исследования продемонстрировали, что поисковые машины по отдельности ни одна не находит более 16 % доступных данных, отвечающих условиям поиска, а при использовании всех поисковых машин вместе этот показатель возрастает до 42 %. Причем связано это не столько с техническими ограничениями, сколько с политикой поиска и предоставления.

Примерно с аналогичными проблемами может сталкиваться и Интранет любой организации, особенно если она делает излишний акцент на сборе и обеспечении доступа к информации в своей попытке управлять знаниями. Менеджмент знаний должен прежде всего учитывать «политический» тип организационной культуры и отношения к информации, и только на этой основе принимать решения о том, как обеспечить большую доступность и легкость поиска информации для сотрудников. А этих типов такие авторы, как Клейн, Дэвенпорт, Экклес и Прусак, выделяют пять по некоторой аналогии с видами политического строя:

1) Технократический утопизм – чисто технический подход как к информации, так и к управлению знаниями. Применяются новейшие технологии, все данные в компании собираются и хранятся во всех подробностях, при этом подразумеваемому знанию не уделяется практически никакого внимания. Все данные рассматриваются как активы компании.

2) Анархия – общая политика управления информацией отсутствует. Индивиды сами решают, какую информацию предоставлять для пользования другим, и где достать нужные им данные. Технической основой такой системы является персональный компьютер. По сути, это диаметральная противоположность технократической модели, однако крайне редко она является осознанным выбором руководства, а чаще возникает стихийно на начальных стадиях развития фирмы, затем эволюционируя во что-то более целесообразное.

3) Феодализм – управление информацией разбито по подразделениям и иным структурным единицам фирмы, каждый «князь» сам решает, что, как и кому предоставлять. Такая ситуация часто образуется, если корпоративная культура развивается под лозунгом «знание – сила». Принимать решения в таких условиях крайне трудно, т.к. не представляется возможности составить полной информационной картины фирмы, а многие ключевые внешние данные вообще игнорируются.

4) Монархия – глава фирмы определяет структуру, содержание и форму предоставления информации. Даже если индивиды и подразделения не стремятся делиться своей информацией, «король» принуждает их к этому. Такая модель часто встречается в мелких фирмах. Оптимальной ее можно признать только в том случае, когда к консенсусу прийти оказалось невозможно. Монархия может быть конституционной, если в организации выработан документ, который описывает информационные ограничения запросов монарха: правила сбора, процессы, общий словарь и т.д.

5) Федерализм – подход к управлению информацией, основанный на переговорах и консенсусе. Люди с разными интересами вырабатывают общую цель и информационные средства ее достижения. С точки зрения управления знаниями и интеллектуальным капиталом такая модель является предпочтительной.

3. Переход к активам, основанным на знании

Парадокс ценности знаний состоит в том, что чем легче извлекать знание, тем меньшую ценность оно представляет, иными словами, подразумеваемое знание всегда ценнее.

Активы в форме знаний являются источником конкурентных преимуществ для фирмы-владелицы. Однако способ преобразования владения знаниями в приобретение конкурентных преимуществ еще недостаточно изучен. Очевидно, что это не происходит автоматически; фирма должна точно знать, как извлечь прибыль из таких активов. Кроме того, фирма несет определенные затраты на управление активами в форме знаний:

- затраты на перемещение знаний в ходе обработки и передачи данных;

- затраты на кодирование, т.к. поиск и отбор происходят в условиях неопределенности;

- затраты на абстрагирование, которые фирма несет при адаптации знаний для решения более широкого круга проблем;

- затраты на распространение знаний в форме организации коммуникаций в многочисленных целевых аудиториях, обеспечение понимания и адекватной реакции;

- затраты на поглощение, когда потенциальные реципиенты не только приобретают новые знания, но и включают их в круг активно используемых, осваивают новое, оно становится частью их личного интеллектуального капитала;

- затраты на использование, приложение к ряду реальных ситуаций.

Классические теории стоимости уделяли информации мало внимания, опираясь в основном на ресурсы, которые можно найти в природе. Труд также расценивался как недифференцированный, взаимозаменяемый ресурс, никак не привязанный к индивидуальным характеристикам людей. Однако уже со второй половины девятнадцатого века стоимость уже нельзя было оценивать как неотъемлемо присущую вложению усилий в производство. Напротив, стоимость стала относительной и зависящей от обстоятельств, хотя исследовались в основном еще физические товары.

Ситуация с активами в форме знаний еще сложнее, т.к. их нельзя проверить и апробировать до приобретения. Их ценность проявляется, а конкурентные преимущества приобретаются со временем, да и то при определенных обстоятельствах, из которых сам факт приобретения является начальным, но далеко не основным.

Другой парадокс, связанный с активами в форме знаний, состоит в том, что для передачи знаний не обязателен физический контакт, но требуется кодирование и абстрагирование, что приводит к образованию затрат. Следовательно, только работа с тщательно отобранной информацией, имеющей потенциальную ценность и сферы применения, окупит такие затраты и усилия. С другой стороны, чем легче знание передавать (в том числе если оно становится пригодным для передачи после приложения указанных усилий), тем менее дефицитным оно становится и теряет ценность.

При некоторых отличиях, современные подходы выделяют следующие типы интеллектуального капитала компании:

1) Человеческий капитал – способности индивидов и их групп предлагать решения для нужд потребителей, компетенции, склад ума и т.д.

2) Организационный капитал – закодированное знание, культура, ценности и нормы.

3) Клиентский капитал – сила связей с клиентами, высокая оценка обслуживания самими клиентами, решения, индивидуально адаптированные под клиентов.

4. Вопросы интеллектуальной собственности и стимулирование обмена знаниями

На первый взгляд, право интеллектуальной собственности делает применение и распространение знаний весьма проблематичным. Однако менеджмент знаний рассматривает два аспекта данной проблемы, а именно:

- право собственности на информацию и знания предполагает, что владельцы/ изобретатели/ авторы не желают и имеют право не делиться принадлежащим им информационным объектом. Они не хотят, чтобы знание использовалось не только бесплатно (что естественно), но и без упоминаний их авторства;

- с другой стороны, существует и обратная проблема, когда авторы опасаются, что знания, являющиеся их детищем, широко распространившись, будут не просто использоваться, но изменяться, дополняться или, напротив, обрезаться другими людьми. Между тем, авторами такого измененного варианта(ов) по-прежнему будут считаться первоначальные авторы и/или владельцы. В итоге может получиться, что общественное мнение будет указывать на них, хотя сам объект изменится вплоть до диаметрально противоположного смысла, до содержания, которого они не только не изобретали, но, возможно, даже не согласны с такой новой трактовкой.

При практическом внедрении управления знаниями на предприятии нередко не уделяется достаточного внимания вопросам обмена опытом, распространения знаний, организационного обучения, которые, по сути, являются краеугольным камнем всей системы. С другой стороны, именно эти вопросы наиболее сложны с точки зрения практического осуществления, т.к. требуют соответствующей мотивации персонала и формирования корпоративной культуры, способствующей такому обмену.

Нередки факты, что сотрудники не хотят воспринимать новое, учиться, в том числе не просто теоретически, но и применяя новые знания и навыки на практике. В некоторых организациях сопротивление изменениям бывает очень высоким. Еще более частой, и даже в определенной степени оправданной является ситуация, что работники, обладающие знаниями, не мотивированы передавать их другим.

У обладателей знаний есть как минимум следующие причины не делиться ими без крайней необходимости: (а) именно наличие уникальных или редких знаний делает их более востребованными и ценными на рынке труда; (б) у них есть прямые рабочие обязанности, а передача знаний отвлекает от них, снижая выработку; (в) некоторые чувствуют, что раз они догадались или изобрели что-то, то и другие должны дойти до этого сами; (г) не редкость, когда обладатели знаний просто не умеют их передать, им надо дополнительно этому учиться; (д) характер некоторых знаний таков, что им нельзя просто обладать – информацию постоянно приходится собирать и обновлять, и если самому сотруднику она не нужна для повседневной работы, то он не хочет отвлекаться не ее сбор в пользу других (даже если он обладает уникальным источником информации, а другие нет).

Таким образом, организации, внедряющей менеджмент знаний, необходимо тщательно проработать стимулы к обмену знаниями в масштабах всей организации. Человек – существо рациональное, он стремится знать, зачем ему любое действие, до начала его осуществления. В общем виде стимулы к любой деятельности можно разделить на три большие группы:

1) Материальные, сколь разнообразные формы они бы не принимали, так или иначе снабжают работника материальными благами. Причем не всегда деньги являются наиболее приемлемым и эффективным из них. При их применении руководство компании всегда должно соотносить свои затраты на само стимулирование (которые могут быть достаточно высокими) с эффектом, ожидаемым/ получаемым от стимулируемого действия или способа поведения.

2) Моральные не связаны ни с какими материальными благами, но с чувствами удовлетворения, признания, любви, причастности, одобрения и т.д. Они могут иметь и отрицательный оттенок, если какой-то образ действий или бездействие в определенных ситуациях не одобряется окружающими или не соответствует системе норм и ценностей самого индивида, он может избегать такого действия или бездействия из страха отрицательных чувств (осуждения, стыда или угрызений совести).

3) Принудительные связаны с властью одного лица над другим. В случае определенных действий или бездействия подвластное лицо может ожидать применения в отношении него силы, лишения свободы или материальных благ, а также иных способов наказания (касательно работников это чаще всего увольнение). Страх перед таким воздействием служит стимулом к определенному образу действий.

Крайне важно то, что универсального стимула или их комбинации не существует, причем восприятие разных стимулов в конкретных коллективах или конкретными личностями не просто различается, но практически не предсказуемо заранее.

Следует учесть, что, с одной стороны, те работники, которых нужно стимулировать делиться своими знаниями, - это чаще всего не рядовые рабочие и служащие массовых специальностей, а люди, чем-то выделяющиеся из толпы. Потому они могут крайне негативно относиться к стимулам, которые в значительном числе практических случаев давали отличные результаты. Например, практика показала, что даже денежное вознаграждение за каждое пополнение «информационной копилки» организации (в какой бы форме та ни существовала) в некоторых коллективах воспринимается положительно, а в некоторых – встречает резкий отпор и расценивается как оскорбление. Не говоря уж о таких стимулах, как присвоение званий типа «лучший распространитель знаний этой недели» - высококлассные специалисты чувствуют, что этим корпорация ставит их в один ряд со студентами-официантами МакДональдса.

С другой стороны, без стимула сотрудники едва ли будут принимать на себя дополнительные обязательства. Выяснить, какие именно стимулы станут наиболее эффективными в данном коллективе, проще всего спросив об этом напрямую самих людей. Во-первых, соответствующие коллективы редко бывают многотысячными, так что проблем с опросом и обработкой данных не возникает. Во-вторых, просто догадаться, интуитивно сразу попасть на нужную волну почти невозможно. В-третьих, традиционный метод проб и ошибок в данной ситуации чреват не просто потерей времени и перерасходом средств, но и негативными изменениями в корпоративной культуре, когда сотрудники чувствуют себя подопытными кроликами, что им, естественно, не нравится, и они могут начать сопротивляться даже тем стимулам, которые изначально были приемлемыми и даже желаемыми.

Необходимо подчеркнуть еще одну известную из практики особенность трудовых коллективов. Если конкуренция на рынках практически всегда дает хорошие результаты, то стимулирование конкуренции в коллективах, внутри компании, почти всегда имеет негативные, и иногда и катастрофические последствия. Основной проблемой является расцвет всех возможных форм недобросовестной конкуренции, которая, если не выявлена руководством вовремя, приводит к перераспределению стимулов в пользу не тех, кто лучше работает (в данном случае – кто активнее участвует в распространении и освоении новых знаний), а тех, кто отчаяннее нарушает правила и нормы. Кроме того, одной из форм такой конкуренции является искажение результатов работы в отчетности. Руководители подтасовывают отчеты для акционеров, подчиненные – для руководителей. Бывали случаи, когда в результате компания не только терпела убытки, но и вовсе прекращала существование, став банкротом.

Однако даже в условиях здоровой конкуренции могут иметь место отрицательные последствия. Работники испытывают повышенную нервозность, неуверенность в сохранении своих позиций в компании, могут перенапрягаться на работе, стараясь достичь высоких результатов, и порой достигая лишь резкого ухудшения здоровья, не говоря уж об удовлетворенности трудом.

В такой обстановке работники видят в коллегах врагов, и уж конечно не намерены делиться с ними своими знаниями, т.е. козырями в конкурентной борьбе внутри коллектива. Однако с позиций менеджмента знаний такое положение неприемлемо. Руководству следует, напротив, формировать партнерские отношения среди сотрудников, ценности кооперации и взаимопомощи – только в этом случае возможно эффективное распространение знаний, в том числе представленных в подразумеваемой форме.

По результатам исследования практической работы разных организаций можно предложить следующие подходы к стимулированию обмена и распространения знаний в рамках компании:

- отбор кандидатов, ориентированных на распространение знаний (обычно отбор основывается на том, какие знания кандидат имеет, реже – какие он готов воспринимать, и почти никогда – какие готов отдавать);

- развитие доверия, в т.ч. внедрение этических норм отношений авторства (важно, чтобы отдающие знания имели к тому стимул, а принимающие – не воспринимали это как должное, а понимали степени полезности такого дара и не принижали роль дарителя);

- применение различных стимулов на разных уровнях и в разных ситуациях, соблюдение принципа оптимальности (в идеале фирма с минимальными для себя затратами должна наиболее полно удовлетворить пожелания стимулируемых работников и вызвать желаемую ответную реакцию);

- публичное признание заслуг (желательно – подкрепленное реальными действиями, т.к. нередко бывает, что в прошлом месяце человека признали лучшим работником, а сегодня положение компании ухудшилось, и увольняют именно его, причем из-за не относящихся к делу причин: у него, точнее, чаще – у нее дети, или предпенсионный возраст, или инвалидность, или еще что-то);

- обеспечение стимулирования распространения знаний за счет организационных средств. Например, известно, что люди охотнее делятся с ближайшим окружением, с членами своей рабочей группы и т.п. Тогда можно периодически заниматься ротацией кадров, чтобы менять это самое ближайшее окружение каждого работника, расширяя таким образом круг его рабочего общения.

Дата добавления: 2014-01-11