Методы управления проектами

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы XX в. Практически одновременно две проектные группы пред­ставили методы управления сложными комплексами работ.

Компании Du Pont и Remington Rand предложили «метод крити­ческого пути» (Critical Path Method, CPM), который получил наиболь­шее распространение. Суть метода заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, рассчитывают наиболее раннюю дату завершения проекта и определяют критический путь, т. е. выявляют работы, которые имеют нулевой резерв времени.

Современные представления о методах управления проектами со­браны в своде знаний об управлении проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Структура и содержание РМВОК в раз­ных странах может отличаться, так как многие национальные ассоциа­ции управления проектами имеют неодинаковые точки зрения на со­держание этого документа.

Опираясь на общепринятый метод организации процесса планиро­вания, его можно представить в виде этапов, взаимосвязь которых по­казана на рис. 6.1. Все этапы планирования являются многоитератив­ными процессами и повторяются несколько раз, до тех пор, пока не будет получен необходимый результат. Этапы планирования имеют следующее содержание:

Планирование целей (Scope Planing) — разработка документа, в ко­тором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернатив­ные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот этап планирования осуществляется до применения пакетов уп­равления проектами, а документ, созданный на этом этапе, служит ос­новой для всех проектных решений и единого понимания целей про­екта всеми его участниками.

Декомпозиция целей (Scope Definition) — последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта (Work Breakdown Structure, WBS).

Определение операций (Activity Definition) — определение перечня элементарных операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.

Планирование ресурсов (Resource Planing). Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количе­стве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитыва­ются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

Определение взаимосвязи операций (Activity Sequencing) — опреде­ление последовательности проведения работ в проекте с учетом техно­логических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показы­вает логическую взаимосвязь между работами в проекте (часто ее не­корректно называют PERT-диаграммой).

Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating) — опре­деление количества рабочего времени, которое необходимо для выпол­нения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Кар­ло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.

Оценка стоимости (Cost Estimating) — определение стоимости ресур­сов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различ­ные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управ­ления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ог­раничений.

Составление расписания (Schedule Development) — определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

Разработка бюджета (Cost Budgeting) — определение базисной ли­нии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с ла­тинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во вре­мени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравне­ния текущих результатов с плановыми.

Разработка плана проекта (Project Plan Development) — создание итогового структурированного документа на основании данных, по­лученных на предыдущих этапах планирования. Результатом являет­ся план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.

Дата добавления: 2014-01-11