Понятие реорганизации

ПОДХОДЫ К РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Под реорганизацией бизнес-процессов будем понимать сово­купность мероприятий по комплексному совершенствованию системы управления, технологий деятельности и взаимодействий (как внутренних, так и внешних), ориентированных на стратегию развития предприятия.

Следует отметить, что проведение реорганизации редко ини­циируется внутренними проблемами предприятия. Значительно чаще оно является реакцией на внешнее давление, которое за­ставляет вводить новые виды деятельности, товаров и услуг, тре­бует приобретения новых навыков, введения изменений в орга­низационно-штатную структуру и т.п.

Одним из побудительных мотивов реорганизации бизнес-процессов предприятия может служить его желание сертифици­роваться по стандарту ISO 9000. Стандарт на качество проектиро­вания, разработки, изготовления и послепродажного обслужива­ния ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по конт­ролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое каче­ство его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием това­ров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров и услуг, включая закупку сырья и материалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслуживание клиентов, обучение персонала и т.п.

ISO 9000, на самом деле представляющий собой серию стан­дартов 9000, 9001, 9004 (в отечественной рубрикации ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 соответственно), наиболее полным из которых является ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги, регламентирует два ключевых момента: наличие и документирование соответствую­щего бизнес-процесса, а также измеряемость его качества.

Сертификация предприятия по стандарту, ISO 9000 включает следующие три этапа:

─ применение стандартов на предприятии, заключающееся в раз­работке и вводе в действие ряда мер (процессов), предписывае­мых стандартами;

─ проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами;

─ периодические (2 раза в год) проверки предприятия на предмет следования стандартам.

Отметим, что сертификация по ISO 9000 является доброволь­ным делом каждого предприятия. Основной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные компании требуют наличия сертификата от своих поставщиков (например, для поставщиков NASA и Министерства обороны США это является обязательным условием). Наличие сертифи­ката может оказаться обязательным условием участия предприя­тия в международных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кредитов и страховок.

Необходимо отметить, что реорганизация часто путается с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процес­сов, с которыми она имеет некоторые общие исходные понятия.

Во-первых, реорганизация — это не то же самое, что автома­тизация. Автоматизировать существующие процессы — «это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище». Сама по себе автоматизация без реорганизации — это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.

Также не следует путать реорганизацию с так называемым информационным перепроектированием, означающим пере­стройку устаревших информационных систем с использованием современной технологии. В результате информационного пере­проектирования часто возникают только сложные компьютери­зованные системы, автоматизирующие устаревшие процессы.

Реорганизация — это не только традиционное сокращение размеров предприятия, означающее снижение выпуска продук­ции для того, чтобы удовлетворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокращение позволяет достигнуть меньшей производительности с меньшими затратами, тогда как реорганизация служит, наоборот, достижению большей произво­дительности с меньшими затратами.

Также реорганизация не ограничивается изменением органи­зационно-штатной структуры предприятия, хотя этот процесс действительно может отразиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, являются ре­зультатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприя­тия. Пытаться совместить новую организационно-штатную структуру со старым процессом — это все равно, что «переливать прокисшее вино в новые бутылки».

Предприятия, которые начинают борьбу с бюрократией, так­же находятся на неверном пути. Бюрократия — это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной корпорации. Глубинная проблема, которую решает бюрократия, — это пробле­ма фрагментированных процессов. Для того чтобы избавиться от бюрократии и перестроить структуру предприятия, необходимо перепроектировать процессы так, чтобы они были минимально фрагментированы. После этого предприятие может обойтись и без затрат на огромный бюрократический аппарат.

В основе реорганизации бизнес-процессов лежит построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

─ модели «как есть», представляющей собой «снимок» положе­ния дел на предприятии (организационно-штатная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автома­тизированные и неавтоматизированные функции и т.д.) на мо­мент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного ана­лиза, а также на основе автоматической верификации выявить ошибки и узкие места и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;

─ модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспер­тов и системных аналитиков и позволяющей сформировать ви­дение новых рациональных технологий работы предприятия.

Каждая из моделей должна включать в себя функциональный (с глубиной проработки до уровня каждой элементарной функ­ции каждого должностного лица предприятия), информацион­ный, а также, в случае необходимости, событийный (описываю­щий поведение) компонент.

Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть», как правило, основывается на одном из следующих принципов:

1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимо­стные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дуб­лирование и противоречивость выполнения отдельных его функ­ций, степень загруженности сотрудников и т.п. (эволюционная реорганизация).

2. Радикальное изменение технологий и переосмысление биз­нес-процессов (революционная реорганизация — реинжини­ринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует за­думаться, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести предприятие в отдельных случа­ях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны)!

В рамках создания моделей должны быть осуществлены:

─ анализ функциональной деятельности структурных подразде­лений предприятия;

─ анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;

─ анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;

─ анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;

─ анализ применяемых средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделе­ний предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы струк­турных подразделений и предприятия в целом. Критериями та­кой оценки должны быть:

─ количество потребителей продукции предприятия;

─ стоимость издержек производства продукции;

─ длительность типовых операций производства продукции;

─ дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;

─ стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

─ дублирование и противоречивость выполнения отдельных ша­гов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

─ степень загруженности структурных подразделений и должно­стных лиц;

─ степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;

─ степень применения средств автоматизации при поддержке вы­полнения отдельных шагов технологии или отдельных техноло­гических цепочек шагов.

Результатом проведения анализа и оценки являются предло­жения по совершенствованию бизнес-процессов предприятия, а именно:

─ по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятель­ности предприятия, операций учета, планирования, управле­ния и контроля;

─ по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия;

─ по созданию перспективной организационно-штатной структу­ры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;

─ по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий ра­боты;

─ по разработке проектов схем внутреннего и внешнего докумен­тооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных и согласованных предложений формируются целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое.

Целевая программа развития предприятия включает долго­срочные решения, цели, задачи и основные параметры развития.

План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое содержит:

─ последовательность, формы, способы и время выполнения за­дач, поставленных структурным подразделениям предприятия;

─ распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;

─ порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления.

Разработка плана мероприятий перехода необходима для:

─ определения последовательности действий и сроков проведе­ния изменений, формирования рабочих групп и распределения ответственности за достижение цели и конкретные действия исполнителей;

─ оценки потребности в ресурсах и их достаточности;

─ прогнозирования и оценки возможных последствий принятых решений.

Фактически существующие подходы к реорганизации биз­нес-процессов предприятий снабжают рекомендациями по пере­ходу от текущей модели «как есть» к целевой модели «как долж­но быть».

Спектр существующих подходов к реорганизации бизнес-процессов предприятия варьируется от мягких, постепенных ме­тодов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип «отбрось все старое и начни заново». Ниже рассматриваются на­иболее известные из таких подходов.

Дата добавления: 2014-01-11