Выбор стратегии деятельности предприятия

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на осно­ве анализа 1) ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду (определяющих внутреннюю и внешнюю среду предприятия); (2) внутреннего потенциала фирмы)2) портфеля выпускаемой продукции (заказов), а также 3) вида (и итогов реализации) предшествующей (уже реализуемой) стратегии.

Следует отметить, что единой стра­тегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, по­этому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зави­сит от:

- позиции фирмы на рынке,

- динамики ее развития,

- потенциала,

- поведения конкурентов,

- характеристик производи­мого ею товара или оказываемых услуг,

- состояния экономики,

- культурной среды и др.

В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных прин­ципах выработки стратегии деятельности.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они явля­ются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремить­ся к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяю­щий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние ус­ловия могут послужить основой будущего роста.

SWOT делится на анализ:

- внутренних факторов деятельности предприятия (силь­ные и слабые стороны) и

- внешних факторов (возможности и опас­ности).

ПРИМЕР…… Результат SWOT - анализа - несколько потенциальных стратегий, которые подверг сравнит анализу…..

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для разработки (выбора) построения стратегии. Т.О., стратегия разрабатывается на основе сильных сторон ( с одновременным подавлением недостатков ), при этом учиты­ваются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возмож­ности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на но­вые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие лег­ким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стра­тегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного по­тенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее воз­можность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает сте­пень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, ког­да фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из воз­можностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловле­на правовым регулированием поведения фирмы, например, ан­тимонопольным законодательством, социальными ограничени­ями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стре­мится всеми способами избегать риска. Это может быть решаю­щим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или дока­зать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и про­должительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, ко­торая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов ин­вестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную страте­гию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалан­сированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступ­ление денег, обновление и отмирание определенных видов дея­тельности.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оцен­ка (с т.з. долгосрочным целям, имеющимся ресурсам, уровня риска, показателей эффективности). Процедура оценки в конечном счете сводится к решению воп­роса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставлен­ных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требова­ниям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цик­ла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению но­вых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож­ностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финан­совым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оп­равданности риска проверяется по трем направлениям: реалис­тичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

г) эффективность стратегии. Для ее оценки используют кри­терии и показатели:

экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

социальный эффект - влияние на условия и привлекатель­ность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

системный (синергический) эффект - дополнительный до­ход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряжен­ных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вари­антов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Дата добавления: 2014-01-11