Стратегии опережения конкурентов по издержкам

Сравнительный анализ издержек – надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.

Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и со­поставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

Сравнение издержек по основным видам деятельности

Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.

Поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочке ценности компании, следовательно, формирует их стоимость; качество и стоимость исходных материалов влияют на собственные затраты компании и/или ее возможности дифференциации. Меры, предпринимаемые компанией для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, одновременно укрепляют ее собственную конкурентоспособность, и этоуже достаточно веская причина для сотрудничества с поставщиками.

Необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения также, поскольку издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов входят в цену, которую платит конечный потребитель; кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов влияет на удовлетворение покупателя. Компания должна работать в тесном контакте с системой сбыта, стремясь к оптимизации цепочки ценности, чтобы укрепить конкурентоспособность обеих сторон. Любые действия, оказывающие благоприятное влияние на цепочку ценности потребителя, повышают конкурентоспособность компании.

Например, производители пивных банок строят свои заводы рядом с пивоварнями и организуют поставку банок непосредственно в цех розлива, достигая значительной экономии их организации производства, перевозке и хранении запасов и у поставщиков, и у пивова­рен. Многие поставщики комплектующих к автомобилям также строят свои предприятии рядом со сборочными цехами, что позволяет использовать систему поставки "точно в срок", сокращать складские и транспортные издержки, совместно разрабатывать и производить комплектующие.

На рис. 4.2 и 4.3 показаны стандартные цепочки ценности, а в реальной жизни они различны в разных отраслях и компаниях. Поэтому стандартную цепочку ценности следует корректировать в соответствии с условиями и особенностями конкретной компании.

Сегодня многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес). Сравнительный анализ издер­жек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.

Сравнительный анализ издержек компании предполагает сравнение конкурентов по эф­фективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения на рынок новых товаров, контроль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное обслуживание. Основная цель – выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других компаний (не только конкурентов).

Анализ цепочки ценности и сравнительный анализ издержек может многое сказать о спо­собности компании конкурировать по издержкам. Конкурентоспособность компании зави­сит от эффективности управления цепочкой ценности. Изучение всех звеньев цепочки цен­ности компании и сравнение с показателями конкурентов помогает определить преимущест­ва (или отставание) в издержках по каждому звену. На основании этой информации можно разработать стратегию для устранения отставания или создания преимущества по издержкам.

Дата добавления: 2014-01-11